創(chuàng)新管理董事會專門委員會
（注：關(guān)于董事會層面組織變革和組織創(chuàng)新問題）
文/《上海國資》專欄作家，北京求是聯(lián)合管理咨詢公司總裁、管理學(xué)博士 安林
    前些日子，筆者在給一家進(jìn)行董事會試點(diǎn)的央企董事會班子做公司治理培訓(xùn)時，該公司董事長說：審計委員會成立都快兩年了，卻很少開會議事。因為身兼該委員會召集人的外部董事，是一大學(xué)會計學(xué)院院長，總因事務(wù)纏身而無暇顧及委員會工作。對此，董事長不知道自己該不該找此董事談?wù)�？說吧，顧慮自己不是審計委員會成員,怕身份不妥，人家不聽；不說吧,又憂慮這樣的審計委員會不僅會誤事,而且更會影響董事會發(fā)揮作用。
    還有一個例子，就是專門委員會履職行權(quán)的“支撐”機(jī)構(gòu)問題,俗稱“腿”問題。這是董事會試點(diǎn)一個最為典型的問題,幾乎存在于每一家企業(yè)。對此大家普遍的對策是，將公司相關(guān)職能部門列為專門委員會的辦事機(jī)構(gòu)。如將人力資源部確定為考核與薪酬委員會的“腿”機(jī)構(gòu)。但由于這樣的職能部門是公司執(zhí)行層機(jī)構(gòu)，所以，總有員工抱怨在同時為執(zhí)行層和決策層干活時,內(nèi)心最為矛盾:一方面,活是出于“本位”有利于經(jīng)理層呢，還是出于“客觀”有利于決策層;另一方面，是否一定要為委員會干活,因為它實質(zhì)并不掌握對自己的考核和薪酬大權(quán)。
    此外，專門委員會還存在召集人的崗位職責(zé)的困惑。筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各試點(diǎn)單位董事會各專門委員會召集人的崗位與職責(zé)、考核和報酬等管理還是一個很大的盲點(diǎn)，因為責(zé)、權(quán)、利缺失。所以,對于召集人來說,履職上自然很難有較大的積極性和能動性。
    這些事例集中表明了一個問題，即董事會專門委員會如何管理。據(jù)筆者了解,該問題在當(dāng)前中央企業(yè)的董事會試點(diǎn)單位非常有代表性。因此,值得重點(diǎn)關(guān)注和深入研究。
    筆者認(rèn)為，董事會可在4個方面嘗試進(jìn)行管理創(chuàng)新。
    組織管理上，定位董事會與專門委員會關(guān)系。
    這一點(diǎn)極為關(guān)鍵。如果董事會是一個機(jī)構(gòu)的話，那么，各專門委員會就是它的“部門”。而如果董事會召集人——董事長——是這個機(jī)關(guān)的“總經(jīng)理”，則各專門委員會召集人就是它的“部門經(jīng)理”�；�于董事長當(dāng)然的職責(zé)是負(fù)責(zé)董事會組織和功能的有效運(yùn)行，因此，董事長當(dāng)然就是各專門委員會召集人的“領(lǐng)導(dǎo)”；而作為董事長的“總經(jīng)理”當(dāng)然就擁有對作為各專門委員會召集人的“部門經(jīng)理”的指揮權(quán)。
    業(yè)務(wù)管理上，把握專門委員會年度工作計劃。
    就當(dāng)前試點(diǎn)央企的實踐看，雖然各單位都按照國務(wù)院國資委《關(guān)于國有獨(dú)資公司董事會建設(shè)的指導(dǎo)意見》的要求,圍繞公司章程制定了相應(yīng)的運(yùn)行細(xì)則或議事規(guī)則,但這只是“部門”運(yùn)行的基本規(guī)章制度。除此之外,各部門還應(yīng)有具體的年度工作計劃,比如每年開多少次委內(nèi)辦公會、多少次業(yè)務(wù)培訓(xùn)會等等。而且,這些年度工作計劃還應(yīng)報呈作為董事會機(jī)構(gòu)的“總經(jīng)理”即公司董事長,并經(jīng)批準(zhǔn)后由董事會秘書(機(jī)構(gòu))負(fù)責(zé)備案并監(jiān)督實施。
    職能發(fā)揮上,再造專門委員會“腿”機(jī)構(gòu)。
    正像風(fēng)險管理委員會有權(quán)委托社會中介機(jī)構(gòu)研究并擬訂企業(yè)風(fēng)險管理制度和應(yīng)對策略一樣,其它專門委員會也應(yīng)被賦予同樣的權(quán)利,以便更多地通過社會中介機(jī)構(gòu)——而不是公司相關(guān)職能部門——來幫助其進(jìn)行決策信息的收集、分析和論證工作,從而有可能較好地消除職能部門員工內(nèi)心的矛盾和困惑,創(chuàng)新專門委員會發(fā)揮效能的新方式。
    人事管理上，開辟專門委員會機(jī)構(gòu)管理新領(lǐng)域。
    把專門委員會視為部門，對其導(dǎo)入人力資源管理。即進(jìn)行部門內(nèi)崗位進(jìn)行分析、評價，并施以科學(xué)的考核和激勵。初期建議以各委員會召集人崗位為試點(diǎn)和突破口。
    只有通過這樣的創(chuàng)新管理，專門委員會效能才有可能得以激活，企業(yè)董事會組織才有可能得以有效運(yùn)行。（此文已刊于2008年第8期《上海國資》）

案例解讀：X集團(tuán)的組織系統(tǒng)變革實踐

項目背景
    XX集團(tuán)公司坐落于歷史文化名城洛陽，集團(tuán)前身是當(dāng)?shù)刂攸c(diǎn)國有企業(yè)，在80年代曾創(chuàng)下輝煌業(yè)績，公司緊跟市場需求，通過發(fā)揮自身技術(shù)優(yōu)勢走出了一條超速發(fā)展之路，員工經(jīng)過10年的發(fā)展擴(kuò)充到3000人，2007年擁有資產(chǎn)3億元，營業(yè)收入達(dá)到10億元。
    隨著集團(tuán)的發(fā)展、員工人數(shù)的增加和工廠規(guī)模的擴(kuò)大，整個肌體的行動逐漸遲緩，很多管理問題暴露出來，例如：集團(tuán)的決策效率越來越慢，高層大量時間用在會議上；職能部門相互工作不配合；營銷部門的定單量不能滿足工廠的產(chǎn)能；本位主義嚴(yán)重，對質(zhì)量問題相互推諉；產(chǎn)品交期延遲和質(zhì)量的下降使客戶滿意度逐漸喪失；員工內(nèi)部小團(tuán)體政治突出、分幫結(jié)派等，以往所積累的客戶和原有產(chǎn)品優(yōu)勢正在慢慢失去。如今的集團(tuán)已經(jīng)走到了一個老國有企業(yè)都不能回避的發(fā)展瓶頸——組織變革和管理提升。
    問題診斷
    經(jīng)歷了三周的深度訪談、問卷調(diào)查和閱讀企業(yè)材料之后，我們發(fā)現(xiàn)該集團(tuán)的問題屬于典型的國有企業(yè)管理轉(zhuǎn)型過程中的結(jié)構(gòu)性調(diào)整問題，問題的癥結(jié)如下：
    問題一：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏組織結(jié)構(gòu)和組織執(zhí)行的支持。
    解決思路：戰(zhàn)略的變化要求組織進(jìn)行結(jié)構(gòu)變革，需要對現(xiàn)行組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)進(jìn)行全面調(diào)整，建立有效的適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)；加強(qiáng)組織內(nèi)部由決策層到執(zhí)行機(jī)構(gòu)的縱向管理力度；解決部門之間信息不暢的橫向管理問題。
    問題二：企業(yè)管理層和員工激勵及約束的問題。
    解決思路：建立科學(xué)的員工考核激勵機(jī)制；基于組織戰(zhàn)略設(shè)計薪酬方案。
    咨詢的時間表也同步形成：
    組織診斷（3周）——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和職能梳理（3周）——管理流程設(shè)計（6周）——績效考核方案設(shè)計（3周）——薪酬方案設(shè)計（3周），每個模塊交叉進(jìn)行，力爭在3個月內(nèi)完整項目總目標(biāo)。
解決變革核心——組織變革和崗位調(diào)整
    經(jīng)過求是咨詢顧問和該集團(tuán)公司高層的共同提煉，該集團(tuán)的組織戰(zhàn)略被歸納為以市場開發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計為重心，以品牌建設(shè)為中心，以快速響應(yīng)客戶需求為核心的市場導(dǎo)向戰(zhàn)略。為了達(dá)成目標(biāo)，求是咨詢顧問開出了藥方：
    以市場開發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計為重心就必須從組織架構(gòu)上對相關(guān)部門予以重視；以品牌建設(shè)為中心應(yīng)強(qiáng)化在各自責(zé)權(quán)利分配上組織核心功能的整合；以客戶為核心首要解決的是有效傳遞市場壓力的問題，必須劃小組織核算單位，加強(qiáng)激勵和約束共存機(jī)制。
    因此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要遵循如下原則：
    （1）保證組織在每個細(xì)分市場上的競爭能力都能夠得到管理者的重視；
    （2）保證部門的設(shè)計為整個組織增值；
    （3）保證組織與行業(yè)特點(diǎn)和運(yùn)作流程沒有沖突；
    （4）保證管理層次和管理部門既能實施有效控制，又避免層級太多；
    （5）保證組織有一定的隨市場變化的靈活性；
    （6）保證組織結(jié)構(gòu)實施的阻礙和風(fēng)險在控制范圍內(nèi)。
    方案設(shè)定之后，接下來就是如何將高層領(lǐng)導(dǎo)者的意圖灌輸?shù)矫课还芾碚叩念^腦里，求是咨詢團(tuán)隊為了避免出現(xiàn)由于人事糾紛和利益沖突導(dǎo)致的動蕩，采用了多次反復(fù)交流，調(diào)整方案的適用性，與管理層溝通等方式，將執(zhí)行風(fēng)險化為零。
    在對待某些部門的撤消上，求是咨詢顧問把問題想在客戶之前，對高層領(lǐng)導(dǎo)甚至面授機(jī)議：如何對撤換人員穩(wěn)妥安置，如何在談話中尊重對方并陳清利弊，如何避免被談話人員的過激舉動，如何做最壞的打算和最充分的準(zhǔn)備，都一一做了詳細(xì)的部署；針對國企員工對穩(wěn)定性的要求，對組織變革中的薪酬改革建議適當(dāng)增加結(jié)構(gòu)性工資，以減少變革阻力，提高員工對變革的接受度，落實減員增效，最終使組織機(jī)構(gòu)調(diào)整在XX平穩(wěn)且快速的實現(xiàn)。
保證變革落地——優(yōu)化管理流程
    在企業(yè)中，要想實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)，需要由掌握不同技能的人員和群體協(xié)作完成，組織與職能設(shè)計是界定垂直指揮系統(tǒng)的重要工具；而流程管理是解決橫向聯(lián)絡(luò)的主要方式，兩者不可或缺。
    求是顧問組把目光鎖定在38個主要管理流程的設(shè)計上，著重以三大核心流程為工作重點(diǎn)，它們是：
    （1）市場開發(fā)與管理流程——集中體現(xiàn)集團(tuán)以滿足客戶需求為核心的思路，加強(qiáng)客戶管理功能，理順從業(yè)務(wù)洽談到售后服務(wù)及客戶資料庫建立的閉環(huán)管理模式；
    （2）生產(chǎn)管理流程——生產(chǎn)管理流程集中解決企業(yè)和客戶共同關(guān)注的交貨期和質(zhì)量問題，滿足客戶需求是生產(chǎn)的最終著眼點(diǎn)，也是生產(chǎn)型企業(yè)的命脈所在；
    （3）新產(chǎn)品開發(fā)與推廣流程——加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)，增強(qiáng)自有產(chǎn)品的技術(shù)附加值是XX未來的立足之本，此次流程設(shè)計著力解決新產(chǎn)品研發(fā)過程、技術(shù)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化過程以及新產(chǎn)品推廣的多個管理流程。
    為了實現(xiàn)流程設(shè)計的科學(xué)性和實用性，我們先根據(jù)管理原則和訪談設(shè)計管理流程，然后經(jīng)過相關(guān)人員多次的討論和交流，使最終的流程既具有公司特色又不違背一般管理規(guī)律。
實施變革管理——重整績效管理體系
    組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計和管理流程的梳理解決了管理框架性的問題，這種改變沖擊到部門的具體業(yè)務(wù)運(yùn)作，而公司經(jīng)營目標(biāo)如何具體而微地化作每位員工的實際工作內(nèi)容，還缺少關(guān)鍵的一環(huán)——績效管理方案的設(shè)計。
    我們認(rèn)識到X集團(tuán)的績效管理問題頭緒繁多，例如現(xiàn)有的績效管理制度沒有形成體系；集團(tuán)經(jīng)營績效目標(biāo)與員工工作內(nèi)容缺乏相關(guān)性；考核內(nèi)容單一，無法體現(xiàn)企業(yè)的成長性和復(fù)雜性；缺乏具體的考核手段和方法；績效管理理念還很落后等等。要使績效管理方案承載如上眾多的目標(biāo)，似乎是不可能的，我們經(jīng)過激烈的討論后決定：首先，需要導(dǎo)入一種先進(jìn)的績效管理理念；要實現(xiàn)員工的參與感，使每位員工親身感受到企業(yè)戰(zhàn)略確實與自身相關(guān)；要摒棄各部門只從自身出發(fā)，不顧全大局的割裂狀態(tài)；要留下影響企業(yè)未來發(fā)展的管理思想，以指導(dǎo)今后績效管理的方向等等。最終求是咨詢顧問決定以中高管理層主導(dǎo)討論、接受質(zhì)詢的方式，在戰(zhàn)略平衡記分卡總綱的指引下，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為企業(yè)戰(zhàn)略落地的根本，幫助集團(tuán)建立一套有效的績效管理體系。
    在求是咨詢顧問周密的安排和事先培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，由中高層參加的第一輪質(zhì)詢會召開了，首先是董事長提出2007年集團(tuán)總目標(biāo)框架，分解成為平衡記分卡四個方面：財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部運(yùn)營類和學(xué)習(xí)成長類，在每個類別內(nèi)分別根據(jù)具體情況提出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）并接受大家的質(zhì)詢。在中高層對集團(tuán)KPI由質(zhì)疑到爭論不休再到逐漸肯定達(dá)成共識的過程中，公司發(fā)展全景在每一個與會人的心中越來越清晰。每個部門依照上述方式都要公開接受質(zhì)詢，部門經(jīng)理要把企業(yè)總目標(biāo)分解為部門目標(biāo)，并要當(dāng)眾講明為什么是這些指標(biāo)，如何完成這些指標(biāo)等。
固化變革成果——配套薪酬激勵機(jī)制
    組織變革目的是要煥發(fā)出員工的巨大生命力，創(chuàng)造員工投身于企業(yè)發(fā)展的動力和精神，要保持這種變革成果，在薪酬激勵機(jī)制上就要做出相應(yīng)的制度支持。經(jīng)過對以往薪酬資料、員工訪談和歷史數(shù)據(jù)的分析，求是項目組認(rèn)為通過薪酬設(shè)計要解決如下四個問題：
    （1）增強(qiáng)薪酬激勵性、體現(xiàn)公平價值分配，實現(xiàn)個人價值貢獻(xiàn)；
    （2）增強(qiáng)內(nèi)部競爭性建立風(fēng)險傳遞手段，實現(xiàn)企業(yè)的管理能力；
    （3）增強(qiáng)部分崗位的薪酬市場競爭性，實現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化；
    （4）增強(qiáng)業(yè)務(wù)人員自身定位轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)企業(yè)由生產(chǎn)到營銷的類型轉(zhuǎn)變。
    為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，求是咨詢團(tuán)隊設(shè)計了以職位貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，以業(yè)績貢獻(xiàn)區(qū)分員工價值的薪酬方案。采用培訓(xùn)中高層管理者的薪酬理念，發(fā)動管理人員評價崗位價值，讓員工在參與其中達(dá)成共識的方式，完成了在基本工資中體現(xiàn)崗位價值，在業(yè)績評估中實現(xiàn)個人貢獻(xiàn)的薪酬方案設(shè)計，全面進(jìn)行了企業(yè)價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配的整合過程。
    求是顧問組深知薪酬方案的實施牽涉到每位員工的切身利益，尤其是對薪酬有所調(diào)整的員工，容易引起情緒上的波動，造成員工離職及管理上的被動。為了妥善實施，咨詢團(tuán)隊針對公司具體情況進(jìn)行了多角度和多維度的薪酬測算，其中包括：薪酬總額測算、部門測算、不同管理層次測算、關(guān)鍵崗位測算、敏感度測算和人員抽檢等，力求每位員工的薪酬變化都在其可接受的范圍之內(nèi)，把變革的風(fēng)險控制到最低，而薪酬方案也正如求是顧問所料，得到了管理層和員工的一致認(rèn)可。

企業(yè)組織變革的原因和策略

    現(xiàn)代企業(yè)面對外部環(huán)境的劇烈變化，組織變革越來越成為組織生存的一種常態(tài)，企業(yè)管理者們對于組織發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識和對組織變革的認(rèn)識是同生共長的，適時、適當(dāng)?shù)刈兏�，來保證企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)管理的基本命題，需要每個企業(yè)管理者思考和判斷。
    企業(yè)所面對的內(nèi)外環(huán)境條件的變化，一般來說，可以從三個方面加以認(rèn)識：
    一是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。諸如國民經(jīng)濟(jì)增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。
    二是企業(yè)內(nèi)部條件的變化。企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：
    1、技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強(qiáng)以及技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。
    2、人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。
    3、管理條件的變化，如實行計算機(jī)輔助管理，實行優(yōu)化組合等。
    三是企業(yè)本身成長的要求。企業(yè)處于不同的生命周期時對組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等。
    企業(yè)中的組織變革是一項“軟任務(wù)”，即有時候組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)仿佛也能運(yùn)轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)時再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革就為時已晚了。因此，企業(yè)管理者必須抓住組織變革的征兆，及時進(jìn)行組織變革。組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有：
    一、企業(yè)經(jīng)營成績的下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等。
    二、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。
    三、組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。
    四、職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。
    當(dāng)一個企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應(yīng)及時進(jìn)行組織診斷，用以判定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有加以變革的必要。
    組織變革是一個系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關(guān)系，因此必須講究策略。組織變革的策略主要包括三方面的策略：變革方針的策略、變革方法的策略、應(yīng)對阻力的策略。
    實施組織變革要遵守基本的原則方針，變革的方針策略主要有兩方面，一是積極慎重的方針。即要作好調(diào)查，做好宣傳，積極推行。 二是綜合治理的方針。即組織變革工作要和其它工作配合進(jìn)行，這主要是指組織的任務(wù)變革、組織的技術(shù)變革、組織的人員變革。
    組織變革的方法策略從不同角度可分為不同方法，一般可分為三種：即 ：
    一、改良式的變革。這種變革方式主要是在原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，變動較小。它的優(yōu)點(diǎn)是阻力較小，易于實施，缺點(diǎn)是缺乏總體規(guī)劃、頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權(quán)宜之計的性質(zhì)。
    二、爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構(gòu)重大的，以致根本性質(zhì)的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時期，如公司經(jīng)營狀況嚴(yán)重惡化，一定要慎用這種變革方式，因為爆破式的變革會給公司帶來非常大的沖擊。
    三、計劃式的變革。這種變革方式是通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制訂出理想的改革方案，然后結(jié)合各個時期的工作重點(diǎn)，有步驟，有計劃的加以實施。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是：有戰(zhàn)略規(guī)劃、適合公司組織長期發(fā)展的要求；組織結(jié)構(gòu)的變革可以與人員培訓(xùn)、管理方法的改進(jìn)同步進(jìn)行；員工有較長時間的思想準(zhǔn)備，阻力較小。為了有計劃的進(jìn)行組織變革，應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：專家診斷，制定長期規(guī)劃，員工參加。

咨詢師眼中的企業(yè)組織變革

     企業(yè)管理咨詢專業(yè)人事對組織變革再熟悉不過了，對一個企業(yè)的管理認(rèn)識往往都有一貫性的專業(yè)視角，比如從公司戰(zhàn)略開始了解企業(yè)對未來發(fā)展的布局，從組織結(jié)構(gòu)開始了解企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的系統(tǒng)安排，從流程開始了解企業(yè)業(yè)務(wù)具體運(yùn)作模式的安排等等。
    對于企業(yè)的組織變革，咨詢師一般從四個方面來看，首先，組織變革最明顯的體現(xiàn)表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上的變動。如果只是小的調(diào)整、或者局部的變革，那可能只是人員配置數(shù)量的變化，或者增加或者削減一、二個部門，或者將一些部門職能進(jìn)行歸并；而組織結(jié)構(gòu)的一些大的變革，是涉及管理層次于管理幅度的變革。
    隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營范圍也越來越廣，管理變得越來越復(fù)雜，管理層次會不可避免的增加。一些大的公司為了獲得向小公司那樣管理層次少、上下溝通快、對外部環(huán)境變化能夠迅速做出反應(yīng)的優(yōu)勢，總是力圖減少管理的層次，特別是在外部環(huán)境處于動蕩易變的狀態(tài)時更是如此。事實上，成熟的企業(yè)往往會偏向于對一些富有經(jīng)驗與能力的經(jīng)理人員，增加其責(zé)任，擴(kuò)大其管理幅度，企業(yè)只求在一些大的方面，能對具體職能部門保持一種統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的能力。
    其次是在組織運(yùn)作方式上來認(rèn)識組織變革，包括幾個方面：
    一是組織是選擇集權(quán)制還是分權(quán)制，這是在咨詢項目中往往是組織設(shè)計所首先要回答的問題。一般來講，當(dāng)企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境比較簡單，經(jīng)營的產(chǎn)品種類較少，經(jīng)營規(guī)模較小，管理資源比較缺乏的時候，就會比較偏重于集權(quán)制。而當(dāng)環(huán)境變得日益復(fù)雜，企業(yè)逐步走向多樣化，跨地區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營的時候，各過程，協(xié)作關(guān)系也趨于復(fù)雜，管理資源變得豐富的時候，分權(quán)就會成為一種必然。
    當(dāng)然，對于一些規(guī)模交大的公司而言，它往往在分權(quán)的同時也比較注意對一些重要方面的集權(quán)。幾乎任何一個經(jīng)營成功的大企業(yè)，無論其管理層次有多少，它在財務(wù)與人事上都保持了高度的集權(quán)，以求使企業(yè)的高層能夠有力，有效的保證對企業(yè)資源的調(diào)度和合理配置，以尋求最佳的資源利用效應(yīng)，盡管它可以同時授予企業(yè)所屬的戰(zhàn)略事業(yè)單位或事業(yè)部獨(dú)立的市場經(jīng)營責(zé)任。
    另外，對于一些短期決策，企業(yè)往往授予職能部門或者作業(yè)部門比較大的權(quán)力；而對于一些長期決策，則往往有企業(yè)的高層來參與決定。
    二是組織的溝通方式。在組織結(jié)構(gòu)一定的情況下，縱向的溝通渠道往往是一定的，而橫向的溝通渠道往往需要變動。現(xiàn)代企業(yè)比較偏向于加強(qiáng)企業(yè)的橫向聯(lián)絡(luò)，包括職能部門與作業(yè)部門之間的溝通，以求的企業(yè)即能夠共享信息資源，增強(qiáng)認(rèn)同感，減少因誤解而帶來的矛盾沖突，同時還可以提高效率。哪些信息報送哪些部門，報送到怎樣一個層次，往往是個復(fù)雜的問題，其原則是要能夠適應(yīng)環(huán)境的變化，抓住戰(zhàn)略的重點(diǎn)，提高決策的效率，同時也要盡力避免信息的無端膨脹、泛濫、如此反而干擾正常的溝通渠道。
    組織變革的第三個方向是協(xié)作方式的變革。現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是由多方面的專家分工與協(xié)作的過程。然而在橫向協(xié)調(diào)的過程中，由于各個部門及其經(jīng)理人員在企業(yè)中所處的位置不同，觀察問題的角度不同，所代表的利益也就不可能相同，所以矛盾和沖突往往在所難免，在這種情形下，就必須由最高層的經(jīng)理直接參與協(xié)調(diào)，否則其結(jié)果會使經(jīng)營決策偏離現(xiàn)實的要求。
    最后組織如何控制也是專業(yè)咨詢師對組織變革認(rèn)識的重要方面。組織控制將決定既定的組織體制運(yùn)行的穩(wěn)定性和有效性。組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式一旦確定，其效用的發(fā)揮就需要一個相對穩(wěn)定的環(huán)境加以支持。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)總是處于變動的狀態(tài)，就需要耗費(fèi)很多人力，物力去支持這種變動，由此，許多正常的工作就會被中斷而變得不那么連續(xù)，正常的生產(chǎn)秩序也會被打斷，組織運(yùn)作的效率就會下降。然而當(dāng)組織不得不進(jìn)行變革的時候，組織的控制方式也不得不隨之變革。另外，組織評價體系的穩(wěn)定也是組織穩(wěn)定的重要因素。

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