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2019年9月期刊

7月12日，求是咨詢薪酬管理主題高端沙龍如期開展，此次沙龍將求是咨詢多年咨詢經(jīng)驗與國企三項制度改革政策相結(jié)合，對國企薪酬總額管理實質(zhì)與民企成本控制之間的差異性及共同性作出了分析；剖析兩種類型企業(yè)薪酬管理之精髓，為企業(yè)提供薪酬優(yōu)化的針對性思路；比較兩類企業(yè)薪酬管理異同點，提出相互融合及借鑒路徑，為企業(yè)更廣泛的業(yè)務(wù)拓展及不同類型企業(yè)間的融合鋪平道路。

國企薪酬總額管理與民企成本控制間的融合問題

無論是國企還是民企都會面臨同樣的問題，在一定階段需要吸引高端技術(shù)人才加入到企業(yè)中，但是隨著技術(shù)發(fā)展，用不了多久，企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)一批持有過時技術(shù)人員，這種“冗余”與“不足”情況將會持續(xù)存在。企業(yè)就要從系統(tǒng)角度考慮，如何平衡其中關(guān)系，如何使得企業(yè)管理具有可持續(xù)性。

經(jīng)過長時間的艱苦創(chuàng)業(yè)和發(fā)展累積的物質(zhì)基礎(chǔ)，我國民營企業(yè)具備進(jìn)行管理創(chuàng)新的先天優(yōu)勢。相對于國營企業(yè)，民營企業(yè)可根據(jù)市場變化更快地調(diào)整其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改變生產(chǎn)方向；更快地適應(yīng)市場的新需求。同時，民營企業(yè)在管理組織結(jié)構(gòu)上相對靈活，在處理生產(chǎn)管理和人員安排問題等方面，比起層級繁多、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的國有大中型企業(yè)來說要靈活、簡便得多，便于民營企業(yè)統(tǒng)一思想，保證管理創(chuàng)新有效地開展。

然而大部分民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度呈現(xiàn)原始性。我國現(xiàn)有民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度多屬自然產(chǎn)權(quán)制度，其特征是產(chǎn)權(quán)占有主體的唯一性和占有關(guān)系的排他性。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。而其所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一具有很強的保守性和排他性。

而混合所有制為國企和民企帶來實現(xiàn)“1+1＞2”的機會。國企有實力，民企有活力，兩個加起來產(chǎn)生競爭力，成為優(yōu)勢互補。以人工成本管理分析角度，國有企業(yè)的薪酬總額管理手段已經(jīng)領(lǐng)先部分民營集團(tuán)化公司對分子公司人工成本管理方式。國有企業(yè)在管理體系設(shè)定、政策引導(dǎo)等管理方式上取得的管理經(jīng)驗彌足珍貴。

國有企業(yè)薪酬管理機制需要關(guān)注如下四個關(guān)系

1、經(jīng)濟由高速轉(zhuǎn)入中高速發(fā)展給企業(yè)帶來的薪酬增量的來源減少和企業(yè)薪酬需求增加的關(guān)系。

2、加強收入分配的監(jiān)管、調(diào)節(jié)收入分配的關(guān)系和企業(yè)改革發(fā)展需要適度地增強激勵力度的關(guān)系。

3、化解產(chǎn)能過剩、進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)、承擔(dān)社會就業(yè)責(zé)任之間的關(guān)系。

4、規(guī)范企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬管理，與高管逐步職業(yè)化、市場化的關(guān)系如何處理?

良好的薪酬總額管理體系設(shè)計的前提一定是企業(yè)分類管理、分級授權(quán)的管理基礎(chǔ)框架的完整。薪酬總額管理體系設(shè)計之初，需要首先分析本企業(yè)的工資總額總量是不是與企業(yè)支付能力、勞動力市場之間相適應(yīng)。

薪酬激勵：破解企業(yè)人員冗余與有限人才不足共存局面

薪酬是人力資源管理的核心內(nèi)容之一，如果想要發(fā)揮薪酬激勵的全部作用，還需要同時考慮“崗位”與“績效”體系的匹配性。

企業(yè)里人工成本的“瘦身”是需要進(jìn)行設(shè)計的。薪資總額瘦身情況下，需要“豐滿”的地方還是需要識別出來，通過定位、結(jié)構(gòu)和管理等維度進(jìn)行綜合考慮，確保薪酬水平差距的合理拉開。

以降本增效為前提的薪酬激勵體系，要從三個主要方面設(shè)定企業(yè)薪酬理念：推動高績效，薪酬差異化，成本合理化。

其中，薪酬定位是關(guān)鍵的一個步驟，是內(nèi)外部公平性建立的基礎(chǔ)。通過職責(zé)分解和職責(zé)梳理，形成崗位說明書，清晰界定崗位職責(zé)和崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)—— 基于集團(tuán)戰(zhàn)略對總部部門的定位，明晰總部部門和崗位的職責(zé)要求；基于崗位職責(zé)，進(jìn)行崗位價值評估，形成內(nèi)部崗位價值體系——通過職位評估工具衡量崗位價值，體現(xiàn)核心職能和核心人才群體的重要性，同時兼顧內(nèi)部公平。

退出機制

對于績效不合格、能力不匹配的員工，建立業(yè)績導(dǎo)向、兼顧國企特色的人員降級和退出機制，以順利推進(jìn)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化。構(gòu)建專業(yè)人員及管理人員職業(yè)發(fā)展通道，明確通道內(nèi)人員晉升/退出管理辦法。

明確薪酬設(shè)計需要關(guān)注的重點——從戰(zhàn)略、員工、市場及財務(wù)四個維度全面評估現(xiàn)有薪酬體系。薪酬激勵的核心在于通過對薪酬體系的設(shè)定，激發(fā)員工工作積極性從而實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。

長期激勵紛繁復(fù)雜，如何化繁為簡，標(biāo)本兼顧

股權(quán)激勵模式屬于美味中的河豚，鮮花中的玫瑰。企業(yè)支付能力既定前提下，企業(yè)角度，不以股權(quán)激勵作為薪酬激勵有效組成部分的企業(yè)，都是未能深刻理解用未來錢激勵現(xiàn)在員工的有潛力可挖掘的企業(yè)；員工角度，不以產(chǎn)生未來可持續(xù)增長收益為目的工作目標(biāo)的工作付出，都是太過于關(guān)注眼前利益的、有一定前途的實干者。

廣義長期激勵指一種以跟蹤股東價值表現(xiàn)而體現(xiàn)和支付的、中長期、有條件報酬機制；股東價值的表現(xiàn)符號可以是股價；也可以是凈資產(chǎn)、EVA、虛擬股價等。狹義長期激勵僅指證監(jiān)會《股權(quán)激勵管理辦法》規(guī)定的規(guī)范類股權(quán)激勵，可采用工具中，僅包括股票期權(quán)和限制性股票，其中限制性股票又分為折扣購股型限制性股票和業(yè)績獎勵型限制性股票。

股權(quán)激勵同樣需要明確退出機制。股權(quán)激勵計劃通常都會設(shè)置一定的鎖定期，而當(dāng)股權(quán)激勵計劃與資本規(guī)劃相結(jié)合，可能會存在激勵計劃鎖定期與IPO法定鎖定期的重合問題，退出將更為復(fù)雜。在不同時間點退出，亦應(yīng)設(shè)置不同的退出價格。整體原則是持股時間越長，退出價格越趨于市場公允價格。