中國(guó)具影響力和公信力管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)
中國(guó)特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

2018年6月期刊

改制前：被動(dòng)“等、靠、要”，革命靠自覺(jué)

改制前這家單位的使命是完成國(guó)家科研任務(wù)，也因此形成了被動(dòng)“等、靠、要”的習(xí)慣——等國(guó)家下達(dá)任務(wù)、靠國(guó)家劃撥經(jīng)費(fèi)、要國(guó)家增加投入。

在觀念上，因?yàn)槌?ldquo;大鍋飯”，沒(méi)有生存壓力。

在工作方式上，只要上班就有工資、工資調(diào)整由國(guó)家政策決定，只要寫(xiě)出文章、完成任務(wù)就能評(píng)職稱(chēng)，總的來(lái)說(shuō)，干多干少一個(gè)樣、干好干壞沒(méi)差別，革命靠自覺(jué)。

在工作成效上，任務(wù)完成好的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)驗(yàn)樣機(jī)的技術(shù)先進(jìn)、性能優(yōu)越，自己覺(jué)得好就好，很少考慮作為產(chǎn)品商用化所必須的易于測(cè)試、易于制造、易于安裝、易于維護(hù)和通用性等因素。

在日常管理上，處于以考勤為主的“獎(jiǎng)勤罰懶”、憑感覺(jué)的“德能勤績(jī)”考核階段，沒(méi)有系統(tǒng)的考核方法。

改制后：管理、技術(shù)、人才、資本多輪驅(qū)動(dòng)造佳績(jī)

在求是咨詢(xún)這些年服務(wù)事業(yè)單位改企客戶(hù)的過(guò)程中，我們一直認(rèn)為，從思想觀念的轉(zhuǎn)變到組織機(jī)構(gòu)的變革，從戰(zhàn)略方向的選擇到管理的全方位提升是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，全面發(fā)力才能“藥到病除”。這家科技公司就是多管齊下見(jiàn)成效的典范。

意識(shí)轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵

改制后制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵癥結(jié)是觀念問(wèn)題而非能力問(wèn)題。因?yàn)橛^念上的制約和束縛，使得企業(yè)的技術(shù)能力不能有效轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)能力和產(chǎn)業(yè)能力，從而成為技術(shù)研究的“巨人”和產(chǎn)業(yè)化的“矮人”。

員工開(kāi)始意識(shí)到，只有把市場(chǎng)需求與科研優(yōu)勢(shì)緊密結(jié)合起來(lái)，才能實(shí)現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)價(jià)值。轉(zhuǎn)變觀念，就要將全新的市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)觀念引入到企業(yè)文化中來(lái)，轉(zhuǎn)變過(guò)去那種單純關(guān)注技術(shù)先進(jìn)性的課題研究模式，將其轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注產(chǎn)品適用性的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式。

隨后，企業(yè)還建立了科研和市場(chǎng)雙向人才流動(dòng)機(jī)制，每年有一定比例的科研人員和市場(chǎng)人員進(jìn)行雙向流動(dòng)，讓科研人員更加了解客戶(hù)需求。

戰(zhàn)略定位是方向盤(pán)

2000年初，新公司也曾遭遇行業(yè)發(fā)展的分水嶺，當(dāng)時(shí)許多國(guó)內(nèi)外制造商在遭遇行業(yè)蕭條后都放慢或放棄了對(duì)該領(lǐng)域前沿技術(shù)的研究，但新公司始終堅(jiān)持對(duì)核心技術(shù)研究給予高度關(guān)注和大力支持，并最終收獲碩果。

因?yàn)槭冀K堅(jiān)持主業(yè)不動(dòng)搖，企業(yè)扛起了行業(yè)領(lǐng)跑的大旗，其核心技術(shù)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率遙遙領(lǐng)先，并通過(guò)一系列收購(gòu)整合，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的規(guī)模效益。

對(duì)新業(yè)務(wù)的拓展，新公司始終將業(yè)務(wù)范圍聚焦在自己具備較強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的相關(guān)領(lǐng)域，在對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和客戶(hù)需求進(jìn)行深入分析后，基于核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)行收購(gòu)整合、轉(zhuǎn)型升級(jí)。

組織機(jī)構(gòu)調(diào)整是抓手

對(duì)于一家規(guī)模不大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，增加管理層級(jí)，勢(shì)必會(huì)增加管理成本、降低運(yùn)營(yíng)效率。改制后企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向進(jìn)行了大刀闊斧的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。

一是整合市場(chǎng)資源，成立了統(tǒng)一的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部，大力建設(shè)國(guó)內(nèi)外的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)體系；二是將機(jī)構(gòu)扁平化，成立了以產(chǎn)品為龍頭的各大產(chǎn)品部，以靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

通過(guò)機(jī)構(gòu)的變革和公司的大力宣傳倡導(dǎo)，市場(chǎng)觀念初步在新公司確立，使公司在成立的當(dāng)年就抓住市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)規(guī)模超過(guò)50%的增長(zhǎng)。

突破人才瓶頸是核心

新公司高度重視人才戰(zhàn)略。之前在事業(yè)單位體制下，單位引進(jìn)人才有指標(biāo)限制。改制后，人才引進(jìn)的束縛得到解除，通過(guò)兩次大規(guī)模的招聘，共引進(jìn)各類(lèi)本科和研究生、博士生等人才幾千人，本科以上學(xué)歷員工占90%，碩士和博士以上學(xué)歷員工占25%，員工平均年齡29歲。

企業(yè)逐步形成了“使用一代、培養(yǎng)一代、儲(chǔ)存一代”的人才戰(zhàn)略的良性循環(huán)。對(duì)于人才成長(zhǎng)，企業(yè)也有自己獨(dú)到的理解，將“承認(rèn)人的需要、重視人的價(jià)值、開(kāi)發(fā)人的潛能、鼓勵(lì)人的創(chuàng)造”作為人力資源開(kāi)發(fā)和管理的重要方針。以人才能力和市場(chǎng)價(jià)值確定員工收入后，企業(yè)的薪酬水平具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

通過(guò)實(shí)施“待遇留人、環(huán)境留人、文化留人”的人才戰(zhàn)略，企業(yè)加強(qiáng)了凝聚力，提高了人才整體素質(zhì)，為產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓創(chuàng)造了人才基礎(chǔ)。

夯實(shí)管理根基是保障

第一步，引進(jìn)績(jī)效管理。當(dāng)時(shí)新公司的人員主要由兩個(gè)部分構(gòu)成，一部分是從過(guò)去事業(yè)單位轉(zhuǎn)制過(guò)來(lái)的老員工，一部分是公司成立后從學(xué)校和社會(huì)招聘的新員工，這兩部分員工的價(jià)值觀和心態(tài)是不一樣的，在企業(yè)發(fā)展遭遇逆境的時(shí)候，矛盾和沖突更加嚴(yán)重的暴露出來(lái)?？?jī)效管理的推行，為化解內(nèi)部沖突、融合塑造新的共同價(jià)值觀提供了有效的支撐。通過(guò)績(jī)效管理的深入推行，全體員工樹(shù)立了關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注最終結(jié)果的意識(shí)，樹(shù)立了關(guān)注業(yè)績(jī)、按貢獻(xiàn)分配的意識(shí)，解決了傳統(tǒng)分配機(jī)制下員工動(dòng)力不足問(wèn)題，全體員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)與合作精神也不斷得到增強(qiáng)。

第二步，實(shí)行干部選聘制度。過(guò)去事業(yè)單位體制下的干部都有相應(yīng)的行政級(jí)別，干部能上不能下的問(wèn)題成為束縛經(jīng)理人活力的主要癥結(jié)所在。2004年初，一紙干部按屆選聘的管理辦法出臺(tái)，標(biāo)志著企業(yè)的體制轉(zhuǎn)型之路步入攻堅(jiān)階段。公司經(jīng)營(yíng)班子頂住重重壓力，從2004年起每年對(duì)干部隊(duì)伍進(jìn)行按屆選聘，不唯資歷只唯業(yè)績(jī)，每年都有業(yè)績(jī)不佳的干部被摘掉帽子，也有更多的新鮮血液加入干部隊(duì)伍，賽馬機(jī)制的確立使經(jīng)理人隊(duì)伍始終保持著新陳代謝，充滿(mǎn)活力，成為推進(jìn)公司事業(yè)發(fā)展的核心力量。

第三步，全面推行職業(yè)化任職資格體系。要留住人才，讓員工真正產(chǎn)生歸屬感，還必須以人為本，打造員工與企業(yè)共同發(fā)展的職業(yè)通路。公司在2004年開(kāi)始全面推行職業(yè)化任職資格體系，設(shè)計(jì)了研發(fā)、市場(chǎng)、服務(wù)、生產(chǎn)、管理五條職業(yè)發(fā)展通道，并大力加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作，倡導(dǎo)建立學(xué)習(xí)型組織，滿(mǎn)足了員工在人才競(jìng)爭(zhēng)激烈情況下自我價(jià)值意識(shí)不斷提升、渴望與企業(yè)共同發(fā)展的愿望。

未來(lái)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型、全球布局、管理升級(jí)在路上

當(dāng)今時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)、萬(wàn)物互聯(lián)、大數(shù)據(jù)等新一輪科技革命正在全球孕育興起，這家企業(yè)已通過(guò)對(duì)自身優(yōu)勢(shì)的分析和對(duì)整個(gè)行業(yè)趨勢(shì)的判斷，提出了一條符合行業(yè)趨勢(shì)和自身發(fā)展的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，并堅(jiān)定向前推進(jìn)。

在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓上，企業(yè)順應(yīng)國(guó)家“一帶一路”戰(zhàn)略的倡導(dǎo)，加大國(guó)際市場(chǎng)資源配置，市場(chǎng)布局持續(xù)優(yōu)化；組建海外研究所，吸納國(guó)際頂尖設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，提升企業(yè)高端產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力，支撐企業(yè)在核心技術(shù)方面的國(guó)際話(huà)語(yǔ)權(quán)。

在管理提升方面，通過(guò)優(yōu)化制度流程、優(yōu)化機(jī)制等，不斷增強(qiáng)組織合力，持續(xù)提高企業(yè)運(yùn)作效率，提升公司研發(fā)模式對(duì)于快速變化市場(chǎng)需求的響應(yīng)能力。今年，公司還針對(duì)管理層及核心骨干員工推出第三次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，多措并舉，激發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力和創(chuàng)造力，打造更有朝氣、更有活力、更有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。

我們有理由相信，這么一家十幾年前敢于自絕退路、破釜沉舟、背水一戰(zhàn)，如今能夠不斷挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)極限的科技型企業(yè)，是國(guó)人的驕傲、民族的脊梁，也是未來(lái)的國(guó)際巨星。