敢為天下先
【釋義】敢于做先行者，開天下萬物之先河，做他人未曾做過的事。
【出處】《老子·第六十七章》：“我有三寶，持而保之。一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先。”
2018年是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制的關(guān)鍵之年！這一年，從中央到地方、各行各業(yè)在事業(yè)單位分類改革中被劃為經(jīng)營類的事業(yè)單位均在加速推進(jìn)轉(zhuǎn)企改制工作；這一年，還啟動(dòng)了首批41家軍工科研院所轉(zhuǎn)企改制工作。
1999年：科研機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)企改制
2000年：工程勘查設(shè)計(jì)單位改制
2011年：分類推進(jìn)事業(yè)單位改革
2014年：文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制
2016年：從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)事業(yè)單位改革指導(dǎo)意見出爐
2018年：事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制進(jìn)入實(shí)施階段
從求是咨詢今年走訪的當(dāng)年改制單位目前發(fā)展?fàn)顩r來看，大概有三種：
第一種：改制后企業(yè)輕裝上陣，快速發(fā)展，目前市場化程度較高
如某大型國有科技集團(tuán)，為1999年轉(zhuǎn)企改制的科研機(jī)構(gòu)之一，在改制后的十幾年里，取得了跨越式的發(fā)展，從改制前幾億的年收入規(guī)模發(fā)展至如今旗下4家上市公司，其中一家上市公司已突破200億。從該家單位改制發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，一方面改制之后的企業(yè)搭上了行業(yè)快速發(fā)展的列車，并借助資本的力量加快發(fā)展步伐；另一方面，不斷深化企業(yè)改革，尤其是人力資源改革，建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。交流的過程中，該企業(yè)高管非常感慨地說：當(dāng)年改制之后，我們企業(yè)壓力很大，一夜之間從事業(yè)身份轉(zhuǎn)變成了企業(yè)身份，收入也不高，走了很多人，但是企業(yè)要生存要發(fā)展，我們只能通過人力資源改革，設(shè)計(jì)有競爭力的薪酬績效體系來吸引更多年輕、優(yōu)秀的人才進(jìn)入，這些年來我們的員工平均年齡都保持在30歲以下。
再如某施工企業(yè)，曾受困于管理體制僵化、經(jīng)營機(jī)制不活、物質(zhì)基礎(chǔ)薄弱、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、富余人員較多等諸多發(fā)展不利因素，選擇在2005年實(shí)施轉(zhuǎn)企改制，改制過程中在人員安置、經(jīng)費(fèi)、稅收等方面享受了一定優(yōu)惠政策。改制后的企業(yè)輕裝上陣，同時(shí)恰逢當(dāng)?shù)赝顿Y建設(shè)期項(xiàng)目多，企業(yè)效益大幅提升，員工收入也水漲船高。
第二種：改制后企業(yè)取得一定發(fā)展，但目前遭遇發(fā)展瓶頸
如某中央文化企業(yè)2014年實(shí)施轉(zhuǎn)企改制，在改制后的前兩年由于企業(yè)發(fā)展較快、效益較好，只是完成了事業(yè)單位到企業(yè)的簡單“翻牌”，并未深入地開展企業(yè)化改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。如今很多員工談起當(dāng)年改制后的變化，都表示沒感覺到有什么變化，近兩年企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸，開始致力于通過管理的變革，力求取得突破。
再如某科研機(jī)構(gòu)1999年轉(zhuǎn)企改制之后，前幾年時(shí)間，因?yàn)橛锌萍汲晒某恋?、人員素質(zhì)較高，收入增長突飛猛進(jìn)。近幾年，受困于主業(yè)不突出，多打散小，未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，同時(shí)勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革不到位，改制多年仍然無法做到管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減，管理成本較高，企業(yè)發(fā)展趨于穩(wěn)定，在2017年完成公司制改制之后，開始通過調(diào)整組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)布局，尋求新的發(fā)展。
第三種：當(dāng)年改制不徹底，遺留問題較多，目前企業(yè)效益較差
如某工程企業(yè)2003年完成轉(zhuǎn)企改制，盡管當(dāng)年改制的過程中省財(cái)政支持力度較大，但仍然存在許多歷史遺留問題尚未解決，改制后的企業(yè)包袱較重、人員大量富余、業(yè)務(wù)不足、機(jī)制體制不靈活，進(jìn)而導(dǎo)致效益較差。企業(yè)效益較差的結(jié)果必然是員工工資水平普遍不高，在行業(yè)內(nèi)缺乏競爭力，無法吸引、留住優(yōu)秀的人才，進(jìn)而影響到企業(yè)的發(fā)展。如今該企業(yè)希望能夠借公司制改革的契機(jī)，步入良性發(fā)展的軌道。
一類：經(jīng)濟(jì)效益較好的事業(yè)單位
從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)且效益較好的事業(yè)單位，一定要及早完成轉(zhuǎn)企改制。這里說的從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的事業(yè)單位既包括經(jīng)營性事業(yè)單位，也包括經(jīng)營性較強(qiáng)的公益二類事業(yè)單位，未來公益二類事業(yè)單位更多的是強(qiáng)調(diào)公益服務(wù)、公益目標(biāo)，不以盈利為目的。雖然事業(yè)單位體制相比企業(yè)更安穩(wěn)、更有保障性，但這些優(yōu)點(diǎn)也是雙刃劍，必然導(dǎo)致員工存在“等、靠、要”思想，動(dòng)力不足、缺乏活力。未能建立清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，無法借助資本市場的力量，沒有市場化的機(jī)制體制，保留在事業(yè)單位體制內(nèi)終究是難以做大做強(qiáng)的。
二類：經(jīng)濟(jì)效益尚可，歷史包袱較重的事業(yè)單位
這類是目前肩負(fù)改制重任事業(yè)單位中的絕大多數(shù)。一方面，單位效益尚可，改制措施實(shí)施得當(dāng)有可能迎來更大發(fā)展；另一方面，單位成立多年，離退休、待崗等人員占比較大，歷史遺留問題較多，僅靠單位自身的財(cái)力無法解決這些困難。這類單位一定要深入分析各類政策、改制模式與實(shí)施路徑，巧妙利用政策與資金杠桿，制定最有利于企業(yè)未來發(fā)展的改制實(shí)施方案。
三類：經(jīng)濟(jì)效益較差，難以實(shí)現(xiàn)盈利的事業(yè)單位
這類事業(yè)單位也要區(qū)別對待，對于那些雖然效益較差，但有發(fā)展?jié)摿Φ膯挝?，要積極爭取引入外部戰(zhàn)略投資者，或通過股份制改造、員工持股來激發(fā)單位活力；對于那些發(fā)展前景渺茫的單位，解決辦法只能是撤銷或列入“僵尸”事業(yè)單位，對單位員工進(jìn)行重新安置。
最后，再談一點(diǎn)自己最深的感受，筆者做過戰(zhàn)略規(guī)劃、做過品牌營銷、做過企業(yè)文化、也做過人力資源咨詢項(xiàng)目，在做每一類咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，都覺得應(yīng)該是一把手工程，必須得高層高度重視方能奏效，但高層未必都會(huì)重視，然而事業(yè)單位改制項(xiàng)目卻能輕而易舉牽動(dòng)著改制單位上至一把手下至普通員工的每一根神經(jīng)。畢竟，單位發(fā)展的道路上有那么幾步至關(guān)重要，改制是方向性的抉擇，是重中之重，走好了就能一子落，全盤活！