為了更好地適應新的市場環(huán)境、實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標、提高管理效率，不少集團公司選擇通過調(diào)整集團管控模式的方式，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、風險的有效控制和業(yè)務的高質(zhì)量發(fā)展。在近幾年的集團管控項目實踐中我們發(fā)現(xiàn)，集團想怎么管、子公司如何“心甘情愿”地配合，很難一拍即合、一蹴而就。基于身份認同的管控模式設計，也許能夠提供一種不同的思路。
——編者語
《國資報告》刊發(fā)求是咨詢《國有企業(yè)對標創(chuàng)建世界一流管理研究》報告之《推動國企更好創(chuàng)建世界一流企業(yè)的建議》
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求是咨詢受邀參加中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會戰(zhàn)略與投資專業(yè)委員會成立大會暨中國企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展學術研討會
為了更好地適應新的市場環(huán)境、實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標、提高管理效率，不少集團公司選擇通過調(diào)整集團管控模式的方式，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、風險的有效控制和業(yè)務的高質(zhì)量發(fā)展。在近幾年的集團管控項目實踐中我們發(fā)現(xiàn)，集團想怎么管、子公司如何“心甘情愿”地配合，很難一拍即合、一蹴而就?；谏矸菡J同的管控模式設計，也許能夠提供一種不同的思路。
某省會城市新組建的國有企業(yè)A集團，由B、C、D三家公司共同組建而成。通過前期調(diào)研訪談，我們以旁觀者的視角對三家子公司有了初步認識：
B公司作為一家成立二十余年的老國企，是三家子公司中營利能力最強、員工最多的企業(yè)。
“我們這二十幾年風風雨雨闖過來，現(xiàn)有的內(nèi)部運行模式經(jīng)過了市場的檢驗，集團對我們的管控把握戰(zhàn)略的大方向即可，不要干預生產(chǎn)經(jīng)營，也不要限制我們的發(fā)展。”
與之截然相反，C公司是從另一家國企集團剝離出來的小型生產(chǎn)型企業(yè)，以往主要依賴原集團內(nèi)的兄弟公司提供的訂單維持“溫飽”。曾經(jīng)也嘗試過對外探索，但非常遺憾，血本無歸，此后便在原有舒適圈里徹底“躺平”。
“有了新集團好啊，新集團能給我們什么資源？兄弟單位有多少訂單可以給我們？我們的員工平均年齡較高，平均學歷水平不高，生產(chǎn)方面我們可以正常運轉，其他的最好集團能多管點兒。也別給我們定太高的考核指標，優(yōu)于歷史原因，我們的包袱比較重。”
D公司是三家公司中唯一的上市公司，其股東成分比較多元。市場化程度最高，科技實力最強。
“我們是上市公司，跟其他兩家兄弟單位不是一個賽場，集團管控應該有所差別。此外還希望能夠借助新集團其他股東的力量，幫助我們?nèi)〉酶蟮陌l(fā)展，再上一個臺階。”
不難發(fā)現(xiàn)，三家子公司對于自身在社會和市場中的角色定位有較清晰的認知，但對于新成立的集團公司而言，它們?nèi)鄙倭?ldquo;身份認同”。此處的“身份認同”是指子企業(yè)對集團公司所持有的共同信念、價值觀和歸屬感。它是企業(yè)文化和品牌形象的核心，對于集團和子公司的發(fā)展和成功都具有重要意義。
在子公司缺少對集團公司的身份認同的情況下，如果集團仍強力推行新的管控模式，則可能產(chǎn)生如下幾個方面的問題：
1. 子公司反饋或抵制：如集團公司推行集權化的管控模式，由于缺乏身份認同，子公司可能會覺得集權化的管控是一種束縛，會限制子公司的發(fā)展，從而產(chǎn)生反抗或抵制的行為。
2. 戰(zhàn)略執(zhí)行不力：當子公司對集團公司沒有身份認同時，對于集團的戰(zhàn)略決策他們可能不會積極執(zhí)行，甚至消極應對、敷衍了事，從而導致戰(zhàn)略執(zhí)行的效果大打折扣。
3. 信息傳遞受阻：身份認同的缺失可能導致子公司在向集團公司傳遞信息時產(chǎn)生障礙，他們可能不愿意配合或拖延集團公司的信息收集和報告要求。
4. 決策效率降低：由于缺乏身份認同，子公司在決策過程中可能需要更多的溝通和協(xié)調(diào)，因此導致決策效率降低。
5. 品牌形象受損：子公司的行為和形象可能直接影響集團公司品牌的影響力。如果子公司對集團公司沒有身份認同，其行為可能不符合集團的品牌形象，從而損害集團的聲譽。
6. 文化沖突加劇：沒有身份認同的子公司可能會與集團公司存在更大的文化差異和沖突，這不僅會影響員工之間的人際關系，還可能影響到正常業(yè)務開展。
那么，一定要等到子公司對集團產(chǎn)生身份認同之后才能確定管控模式嗎？非也非也。集團管控與子公司的身份認同并不是“先有雞還是先有蛋”的問題，而是在相互不斷加深了解、不斷探討溝通、通過實踐不斷糾錯優(yōu)化完善之后，才能達到的平衡狀態(tài)。集團和子公司可以從以下幾個角度入手，建立或加深子公司對集團的身份認同：
1. 戰(zhàn)略一致性：當集團的戰(zhàn)略與子公司的業(yè)務發(fā)展方向一致時，子公司更容易產(chǎn)生對集團的身份認同。集團公司需要確保子公司的業(yè)務戰(zhàn)略與集團整體戰(zhàn)略相契合，以便子公司能夠理解和認同其在集團中的角色和價值。
2. 資源共享：集團公司通過為子公司提供資源共享，如技術支持、資金支持、市場支持等，可以增強子公司的身份認同。子公司如果能夠充分利用集團的資源，將更容易感受到作為集團一員的好處，從而增強對集團的歸屬感。
3. 決策參與度：給予子公司適當?shù)臎Q策參與度可以促進其身份認同。集團公司應該為子公司參與集團層面的決策提供有效平臺，充分聽取其意見與建議，讓子公司感受到其在集團中的價值和影響力。
4. 企業(yè)文化建設：塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化有助于增強子公司的身份認同。集團公司應該努力傳播和貫徹企業(yè)文化，確保子公司在價值觀、行為準則等方面與集團保持一致。通過共同的文化，子公司能夠更好地融入集團并產(chǎn)生歸屬感。
5. 品牌形象：集團公司通過維護和提升統(tǒng)一的品牌形象，可以增強子公司的身份認同。子公司如果能夠分享集團的品牌聲譽與品牌形象，將更容易在市場上獲得認可和信任，從而產(chǎn)生對身為集團成員的自豪感。
6. 激勵機制：建立合理的激勵機制可以激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造力，并增強其身份認同。集團公司應該根據(jù)子公司對實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標所做出的貢獻和業(yè)績表現(xiàn)設定明確的表彰與獎勵機制，讓子公司感受到其努力的價值和回報。
7. 跨公司交流：促進集團公司與子公司之間的跨公司交流有助于增強身份認同。通過定期的會議、培訓、團隊建設等活動，可以讓子公司更加清晰地了解集團的戰(zhàn)略、企業(yè)文化與核心價值觀，并加強彼此之間的聯(lián)系與合作。
子公司對集團產(chǎn)生身份認同了，集團就可以隨意選擇或變更管控模式了嗎？當然沒那么簡單！集團基于身份認同設計對子公司的管控模式時，還需要綜合考慮以下幾點：
1. 集團戰(zhàn)略和發(fā)展階段
如果集團戰(zhàn)略強調(diào)多元化，則可能需要更加注重資源共享和協(xié)同效應，選擇運營管控型或戰(zhàn)略控制型；如果集團戰(zhàn)略強調(diào)專業(yè)化，則可能需要更加注重子公司獨立運營和快速響應市場需求，選擇財務管控型。同時，集團的發(fā)展階段也會影響管控模式的選擇，初創(chuàng)期可能需要更加注重集權與規(guī)范化，成熟期則需要更加注重分權和靈活性。
2. 子公司的行業(yè)特點和競爭環(huán)境
例如，對于高新技術產(chǎn)業(yè)，集團更需要注重創(chuàng)新和研發(fā)管理，選擇運營管控型或戰(zhàn)略控制型；對于金融行業(yè)，集團可能需要更加注重風險管理和合規(guī)性管理，選擇財務管控型。
3. 子公司的規(guī)模和治理結構
小型公司可能需要更加注重獨立運營和快速決策，更適合財務管控型；大型公司則更需要注重協(xié)同效應和資源整合，適合運營管控型或戰(zhàn)略控制型。同時，治理結構也是選擇管控模式的重要因素之一，如果治理結構比較完善，董事會能夠充分發(fā)揮作用，則可以選擇更加注重指導和支持型的管控模式。
4. 集團的管理能力和文化氛圍
如果集團管理能力較強，企業(yè)文化氛圍注重集權和規(guī)范化，則可以選擇運營管控型或戰(zhàn)略控制型；如果集團管理能力較弱，企業(yè)文化氛圍注重分權和靈活性，則可以選擇財務管控型。
集團管控模式隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，也需要定期內(nèi)省，及時調(diào)整，以達到最優(yōu)效果。而子公司的身份認同則是一場“馬拉松”，是子公司與集團并肩前行的征途中相互磨合、逐漸培養(yǎng)、不斷維護而達成的平衡與默契?；谏矸菡J同的管控模式設計，能夠協(xié)助集團更準確、更恰當?shù)刈鞒雠袛?，從而更高效地推動集團的可持續(xù)發(fā)展。
作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責任公司 劉美