10月24日，國務院國資委黨委在認真?zhèn)鬟_貫徹黨的二十大和二十屆一中全會精神擴大會上強調(diào)，要“加快建設世界一流企業(yè)”。
國務院國資委于2020年8月曾下發(fā)《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知 》，決定在中央企業(yè)和地方國有重點企業(yè)開展對標世界一流管理提升行動，以進一步推動國有企業(yè)加強管理體系和管理能力建設，加快培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)?！锻ㄖ窂膽?zhàn)略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理八個方面，對國有企業(yè)對標世界一流做出了要求和部署。
——編者語
《國資報告》刊發(fā)求是咨詢《國有企業(yè)對標創(chuàng)建世界一流管理研究》報告之《推動國企更好創(chuàng)建世界一流企業(yè)的建議》
求是咨詢發(fā)布 | 《國有企業(yè)對標創(chuàng)建世界一流管理研究》報告
求是咨詢受邀參加中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會戰(zhàn)略與投資專業(yè)委員會成立大會暨中國企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展學術研討會
10月24日，國務院國資委黨委在認真?zhèn)鬟_貫徹黨的二十大和二十屆一中全會精神擴大會上強調(diào)，要“加快建設世界一流企業(yè)”。
國務院國資委于2020年8月曾下發(fā)《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知 》，決定在中央企業(yè)和地方國有重點企業(yè)開展對標世界一流管理提升行動，以進一步推動國有企業(yè)加強管理體系和管理能力建設，加快培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)?！锻ㄖ窂膽?zhàn)略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理八個方面，對國有企業(yè)對標世界一流做出了要求和部署。
據(jù)統(tǒng)計，截至2021年底，96家中央企業(yè)對標提升行動平均完成進度達92.01%，地方國有重點企業(yè)平均完成進度達81.62%。
求是咨詢參與了多家央企國企的對標管理實踐，研究發(fā)現(xiàn)，通過對標世界一流達成管理提升目標的優(yōu)秀企業(yè)，均積極關注并有效開展了以下八個重點環(huán)節(jié)：
對標管理這一管理方法的產(chǎn)生源于競爭威脅。1976年一直保持復印機市場壟斷地位的美國施樂公司遇到了來自佳能等日本企業(yè)全方位的挑戰(zhàn)，市場份額直線下降。為應對這種威脅，施樂公司從生產(chǎn)成本、營銷成本、零售價格等諸多方面，與日本主要競爭企業(yè)進行了對比，在找出差距后全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略和相應的改進舉措，如優(yōu)化業(yè)務流程等。結(jié)果很快取得了顯著的成效，重新奪回了失去的市場份額。
從施樂公司的案例可以看出，對標管理是全面的、全方位的、全過程的，涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)。因此，對標工作需要基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，分析同行業(yè)企業(yè)在生命周期不同階段都會遇到的共性管理問題；對企業(yè)進行系統(tǒng)性的全面管理診斷，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題和剖析問題產(chǎn)生的根源；并與同行業(yè)優(yōu)秀實踐對比，找出企業(yè)明顯的差距，確定對標提升的方向。
企業(yè)在根據(jù)差距分析、確定對標提升方向后，還需要有確定的對標目標。
選擇對標企業(yè)的原則，是具有可比性和可借鑒性?？杀刃允侵笇似髽I(yè)在行業(yè)認知度好、綜合實力較強、與本企業(yè)在發(fā)展歷程、業(yè)務范圍等方面有相近性的企業(yè)。如果好高騖遠，企業(yè)的現(xiàn)狀與選擇的對標企業(yè)差距過大，則企業(yè)無法實現(xiàn)追趕，更不可能超越，從而失去對標管理的意義。
可借鑒性是指企業(yè)在選擇對標企業(yè)時，一定要考慮對標企業(yè)在戰(zhàn)略、經(jīng)營、內(nèi)部管理等方面對企業(yè)具有較強的啟示和借鑒作用。如果不具有借鑒作用，不能通過對標過程，針對性地向?qū)似髽I(yè)進行學習，只能是簡單的行為或舉措的模仿，那么不僅達不到對標工作的目的，很可能造成內(nèi)部管理成本的浪費。
一般建議，以年度為短周期，三年或五年為長周期，分階段確定對標指標的目標值。通過短、中長期的對標指標目標值設計，能使企業(yè)既有長期目標指引，又能夠隨著環(huán)境變化及時評價、調(diào)整、完善管理舉措，逐步追趕，最后實現(xiàn)超越。
同績效管理工作一樣，在對標工作中一定要加強過程管理。一種過程管理是根據(jù)對標目標，設置合理的管理組織、制度、流程、指標、標準與激勵機制，保障對標工作的實施環(huán)境最佳。除設置對標指標體系外，還包括建立對標管理制度，明確對標管理的內(nèi)容和要求，讓企業(yè)員工了解對標管理“對什么”和“怎么對”的問題；以及建立清晰明了的對標分析表，便于過程分析和落實改進措施。其二是，對標工作涉及到企業(yè)各級組織管理的方方面面，因此，在對標指標體系設計時需要企業(yè)所有層級、機構(gòu)和人員的參與，將對標指標細化分解到各項工作中。其三是，對具體的對標指標執(zhí)行過程，進行定期跟蹤，分析其完成情況，并調(diào)整和改進相應舉措。其四是，通過對標過程調(diào)整與改進舉措，固化優(yōu)化管理，形成管理慣性。
指標體系是告知企業(yè)員工如何開展對標工作的重要載體。企業(yè)可以通過它引導員工將注意力集中在尋求企業(yè)增長上，增強員工信心，形成企業(yè)凝聚力。
不論是內(nèi)部對標還是競爭性對標，對標指標以效益效率類結(jié)果為核心，但同時需要關注對標企業(yè)的管理過程，尤其是優(yōu)秀管理體系和方法，這些是提高企業(yè)管理水平，實現(xiàn)管理體系持續(xù)完善的基礎和關鍵。
對標指標分為定量和定性兩類。
● 定量指標用于對比觀測經(jīng)濟效益，分析企業(yè)經(jīng)營的主要業(yè)績和問題，如凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、主營業(yè)務利潤率、資本收益率、成本費用利潤率等盈利能力指標，資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率等運營能力指標，以及主營業(yè)務增長率、利潤總額增長率、總資產(chǎn)增長率、國有資產(chǎn)保值增值率、研發(fā)費用率等發(fā)展能力指標，和全員勞動生產(chǎn)率等貢獻能力指標。
● 定性指標更多的關注企業(yè)利益相關者的滿意度以及企業(yè)內(nèi)部能力。企業(yè)利益相關者的滿意度，包括權益所有者、用戶、供應商、合作伙伴等對企業(yè)的滿意度；企業(yè)內(nèi)部能力，則涵蓋企業(yè)研發(fā)與創(chuàng)新能力、供應能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、產(chǎn)品獲利能力、產(chǎn)品增值能力、產(chǎn)品競爭力、資本運作能力、人力資源管理能力、管理體制機制與水平、企業(yè)文化及影響力等。
對標工作不僅是簡單的將指標進行對比，更是要在對比分析中找到短板，然后改進提高。因此，通過定量指標和定性指標相結(jié)合的對比分析，從經(jīng)營結(jié)果看成功經(jīng)驗和短板問題，從管理過程發(fā)現(xiàn)成功或失敗的原因，從體制機制、文化找到問題產(chǎn)生的根源。最后，通過解決關鍵問題、難點問題，補齊工作短板，積累發(fā)展優(yōu)勢；以點帶面，實現(xiàn)從重點對標到全面對標，從先進的管理中要質(zhì)量、要效益、要增長。
對對標工作進行評價時，應以系統(tǒng)性總結(jié)成功經(jīng)驗和分析失敗原因為主，而不是以部分指標完成與否輪成敗。不因部分指標（如經(jīng)營結(jié)果類指標）優(yōu)秀而視為目標達成，忽視某些重要的管理工作；也不因部分指標未達標而對改進的成績視而不見，從而挫傷了持續(xù)改進的積極性。
同時，對指標的分析，不能過于簡單的視為數(shù)據(jù)信息或指標得分排名等，應深入分析指標之間的相關性、指標反映出的關鍵因素等立足于管理質(zhì)量的內(nèi)容，否則對標工作無法切實開展。
對標管理是借鑒對標企業(yè)的成功經(jīng)驗，這種管理方法能給企業(yè)節(jié)省大量的反復的探索時間，同時規(guī)避可能因錯誤嘗試帶來的風險，具有成本低風險可控的優(yōu)勢。需要注意的是，在補短板時不能為了實現(xiàn)某項達標而忽視成本的投入，一定要強化以提升經(jīng)濟效益和管理效率為中心的思想。
對標提升工作不僅僅是一個階段性重要任務，而是一種對比數(shù)據(jù)信息，進行差異分析，采用相應的管理舉措，開展階段性評價，取長補短，完善管理體系，促進企業(yè)管理創(chuàng)新，構(gòu)建核心能力的持續(xù)的重要工作。
因此，優(yōu)秀的企業(yè)會學好用好對標管理這一管理工具，使企業(yè)良性循環(huán)運轉(zhuǎn)，通過立標、對標，實現(xiàn)超標、創(chuàng)標的目的。
作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責任公司 郭良琴