企業(yè)組織變革，歷來是企業(yè)管理的基本命題之一。管理學在其發(fā)展的幾十年里，一直有不少的學者和實踐家們在為此探索。如今，置身于信息化和國際化時代，瞬息萬變的生存環(huán)境將企業(yè)組織變革變成了企業(yè)的生存常態(tài).
對于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識，即：企業(yè)不變則亡。然而，事實并非總是如此，有些企業(yè)進行了變革，反而加速了死亡。這就涉及到組織如何變革的問題。
——編者語
創(chuàng)新管理董事會專門委員會
（注：關于董事會層面組織變革和組織創(chuàng)新問題）
文/《上海國資》專欄作家，北京求是聯(lián)合管理咨詢公司總裁、管理學博士 安林
前些日子，筆者在給一家進行董事會試點的央企董事會班子做公司治理培訓時，該公司董事長說：審計委員會成立都快兩年了，卻很少開會議事。因為身兼該委員會召集人的外部董事，是一大學會計學院院長，總因事務纏身而無暇顧及委員會工作。對此，董事長不知道自己該不該找此董事談談？說吧，顧慮自己不是審計委員會成員,怕身份不妥，人家不聽；不說吧,又憂慮這樣的審計委員會不僅會誤事,而且更會影響董事會發(fā)揮作用。
還有一個例子，就是專門委員會履職行權的“支撐”機構問題,俗稱“腿”問題。這是董事會試點一個最為典型的問題,幾乎存在于每一家企業(yè)。對此大家普遍的對策是，將公司相關職能部門列為專門委員會的辦事機構。如將人力資源部確定為考核與薪酬委員會的“腿”機構。但由于這樣的職能部門是公司執(zhí)行層機構，所以，總有員工抱怨在同時為執(zhí)行層和決策層干活時,內心最為矛盾:一方面,活是出于“本位”有利于經理層呢，還是出于“客觀”有利于決策層;另一方面，是否一定要為委員會干活,因為它實質并不掌握對自己的考核和薪酬大權。
此外，專門委員會還存在召集人的崗位職責的困惑。筆者調研發(fā)現(xiàn)，各試點單位董事會各專門委員會召集人的崗位與職責、考核和報酬等管理還是一個很大的盲點，因為責、權、利缺失。所以,對于召集人來說,履職上自然很難有較大的積極性和能動性。
這些事例集中表明了一個問題，即董事會專門委員會如何管理。據筆者了解,該問題在當前中央企業(yè)的董事會試點單位非常有代表性。因此,值得重點關注和深入研究。
筆者認為，董事會可在4個方面嘗試進行管理創(chuàng)新。
組織管理上，定位董事會與專門委員會關系。
這一點極為關鍵。如果董事會是一個機構的話，那么，各專門委員會就是它的“部門”。而如果董事會召集人——董事長——是這個機關的“總經理”，則各專門委員會召集人就是它的“部門經理”?；诙麻L當然的職責是負責董事會組織和功能的有效運行，因此，董事長當然就是各專門委員會召集人的“領導”；而作為董事長的“總經理”當然就擁有對作為各專門委員會召集人的“部門經理”的指揮權。
業(yè)務管理上，把握專門委員會年度工作計劃。
就當前試點央企的實踐看，雖然各單位都按照國務院國資委《關于國有獨資公司董事會建設的指導意見》的要求,圍繞公司章程制定了相應的運行細則或議事規(guī)則,但這只是“部門”運行的基本規(guī)章制度。除此之外,各部門還應有具體的年度工作計劃,比如每年開多少次委內辦公會、多少次業(yè)務培訓會等等。而且,這些年度工作計劃還應報呈作為董事會機構的“總經理”即公司董事長,并經批準后由董事會秘書(機構)負責備案并監(jiān)督實施。
職能發(fā)揮上,再造專門委員會“腿”機構。
正像風險管理委員會有權委托社會中介機構研究并擬訂企業(yè)風險管理制度和應對策略一樣,其它專門委員會也應被賦予同樣的權利,以便更多地通過社會中介機構——而不是公司相關職能部門——來幫助其進行決策信息的收集、分析和論證工作,從而有可能較好地消除職能部門員工內心的矛盾和困惑,創(chuàng)新專門委員會發(fā)揮效能的新方式。
人事管理上，開辟專門委員會機構管理新領域。
把專門委員會視為部門，對其導入人力資源管理。即進行部門內崗位進行分析、評價，并施以科學的考核和激勵。初期建議以各委員會召集人崗位為試點和突破口。
只有通過這樣的創(chuàng)新管理，專門委員會效能才有可能得以激活，企業(yè)董事會組織才有可能得以有效運行。（此文已刊于2008年第8期《上海國資》）
案例解讀：X集團的組織系統(tǒng)變革實踐
項目背景
XX集團公司坐落于歷史文化名城洛陽，集團前身是當地重點國有企業(yè)，在80年代曾創(chuàng)下輝煌業(yè)績，公司緊跟市場需求，通過發(fā)揮自身技術優(yōu)勢走出了一條超速發(fā)展之路，員工經過10年的發(fā)展擴充到3000人，2007年擁有資產3億元，營業(yè)收入達到10億元。
隨著集團的發(fā)展、員工人數的增加和工廠規(guī)模的擴大，整個肌體的行動逐漸遲緩，很多管理問題暴露出來，例如：集團的決策效率越來越慢，高層大量時間用在會議上；職能部門相互工作不配合；營銷部門的定單量不能滿足工廠的產能；本位主義嚴重，對質量問題相互推諉；產品交期延遲和質量的下降使客戶滿意度逐漸喪失；員工內部小團體政治突出、分幫結派等，以往所積累的客戶和原有產品優(yōu)勢正在慢慢失去。如今的集團已經走到了一個老國有企業(yè)都不能回避的發(fā)展瓶頸——組織變革和管理提升。
問題診斷
經歷了三周的深度訪談、問卷調查和閱讀企業(yè)材料之后，我們發(fā)現(xiàn)該集團的問題屬于典型的國有企業(yè)管理轉型過程中的結構性調整問題，問題的癥結如下：
問題一：企業(yè)的戰(zhàn)略目標缺乏組織結構和組織執(zhí)行的支持。
解決思路：戰(zhàn)略的變化要求組織進行結構變革，需要對現(xiàn)行組織架構和管理系統(tǒng)進行全面調整，建立有效的適應企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構；加強組織內部由決策層到執(zhí)行機構的縱向管理力度；解決部門之間信息不暢的橫向管理問題。
問題二：企業(yè)管理層和員工激勵及約束的問題。
解決思路：建立科學的員工考核激勵機制；基于組織戰(zhàn)略設計薪酬方案。
咨詢的時間表也同步形成：
組織診斷（3周）——組織結構設計和職能梳理（3周）——管理流程設計（6周）——績效考核方案設計（3周）——薪酬方案設計（3周），每個模塊交叉進行，力爭在3個月內完整項目總目標。
解決變革核心——組織變革和崗位調整
經過求是咨詢顧問和該集團公司高層的共同提煉，該集團的組織戰(zhàn)略被歸納為以市場開發(fā)和產品設計為重心，以品牌建設為中心，以快速響應客戶需求為核心的市場導向戰(zhàn)略。為了達成目標，求是咨詢顧問開出了藥方：
以市場開發(fā)和產品設計為重心就必須從組織架構上對相關部門予以重視；以品牌建設為中心應強化在各自責權利分配上組織核心功能的整合；以客戶為核心首要解決的是有效傳遞市場壓力的問題，必須劃小組織核算單位，加強激勵和約束共存機制。
因此，組織結構設計要遵循如下原則：
（1）保證組織在每個細分市場上的競爭能力都能夠得到管理者的重視；
（2）保證部門的設計為整個組織增值；
（3）保證組織與行業(yè)特點和運作流程沒有沖突；
（4）保證管理層次和管理部門既能實施有效控制，又避免層級太多；
（5）保證組織有一定的隨市場變化的靈活性；
（6）保證組織結構實施的阻礙和風險在控制范圍內。
方案設定之后，接下來就是如何將高層領導者的意圖灌輸到每位管理者的頭腦里，求是咨詢團隊為了避免出現(xiàn)由于人事糾紛和利益沖突導致的動蕩，采用了多次反復交流，調整方案的適用性，與管理層溝通等方式，將執(zhí)行風險化為零。
在對待某些部門的撤消上，求是咨詢顧問把問題想在客戶之前，對高層領導甚至面授機議：如何對撤換人員穩(wěn)妥安置，如何在談話中尊重對方并陳清利弊，如何避免被談話人員的過激舉動，如何做最壞的打算和最充分的準備，都一一做了詳細的部署；針對國企員工對穩(wěn)定性的要求，對組織變革中的薪酬改革建議適當增加結構性工資，以減少變革阻力，提高員工對變革的接受度，落實減員增效，最終使組織機構調整在XX平穩(wěn)且快速的實現(xiàn)。
保證變革落地——優(yōu)化管理流程
在企業(yè)中，要想實現(xiàn)預定的經營目標，需要由掌握不同技能的人員和群體協(xié)作完成，組織與職能設計是界定垂直指揮系統(tǒng)的重要工具；而流程管理是解決橫向聯(lián)絡的主要方式，兩者不可或缺。
求是顧問組把目光鎖定在38個主要管理流程的設計上，著重以三大核心流程為工作重點，它們是：
（1）市場開發(fā)與管理流程——集中體現(xiàn)集團以滿足客戶需求為核心的思路，加強客戶管理功能，理順從業(yè)務洽談到售后服務及客戶資料庫建立的閉環(huán)管理模式；
（2）生產管理流程——生產管理流程集中解決企業(yè)和客戶共同關注的交貨期和質量問題，滿足客戶需求是生產的最終著眼點，也是生產型企業(yè)的命脈所在；
（3）新產品開發(fā)與推廣流程——加強技術研發(fā)，增強自有產品的技術附加值是XX未來的立足之本，此次流程設計著力解決新產品研發(fā)過程、技術的生產轉化過程以及新產品推廣的多個管理流程。
為了實現(xiàn)流程設計的科學性和實用性，我們先根據管理原則和訪談設計管理流程，然后經過相關人員多次的討論和交流，使最終的流程既具有公司特色又不違背一般管理規(guī)律。
實施變革管理——重整績效管理體系
組織機構的設計和管理流程的梳理解決了管理框架性的問題，這種改變沖擊到部門的具體業(yè)務運作，而公司經營目標如何具體而微地化作每位員工的實際工作內容，還缺少關鍵的一環(huán)——績效管理方案的設計。
我們認識到X集團的績效管理問題頭緒繁多，例如現(xiàn)有的績效管理制度沒有形成體系；集團經營績效目標與員工工作內容缺乏相關性；考核內容單一，無法體現(xiàn)企業(yè)的成長性和復雜性；缺乏具體的考核手段和方法；績效管理理念還很落后等等。要使績效管理方案承載如上眾多的目標，似乎是不可能的，我們經過激烈的討論后決定：首先，需要導入一種先進的績效管理理念；要實現(xiàn)員工的參與感，使每位員工親身感受到企業(yè)戰(zhàn)略確實與自身相關；要摒棄各部門只從自身出發(fā)，不顧全大局的割裂狀態(tài)；要留下影響企業(yè)未來發(fā)展的管理思想，以指導今后績效管理的方向等等。最終求是咨詢顧問決定以中高管理層主導討論、接受質詢的方式，在戰(zhàn)略平衡記分卡總綱的指引下，以關鍵業(yè)績指標（KPI）為企業(yè)戰(zhàn)略落地的根本，幫助集團建立一套有效的績效管理體系。
在求是咨詢顧問周密的安排和事先培訓的基礎上，由中高層參加的第一輪質詢會召開了，首先是董事長提出2007年集團總目標框架，分解成為平衡記分卡四個方面：財務類、客戶類、內部運營類和學習成長類，在每個類別內分別根據具體情況提出關鍵業(yè)績指標（KPI）并接受大家的質詢。在中高層對集團KPI由質疑到爭論不休再到逐漸肯定達成共識的過程中，公司發(fā)展全景在每一個與會人的心中越來越清晰。每個部門依照上述方式都要公開接受質詢，部門經理要把企業(yè)總目標分解為部門目標，并要當眾講明為什么是這些指標，如何完成這些指標等。
固化變革成果——配套薪酬激勵機制
組織變革目的是要煥發(fā)出員工的巨大生命力，創(chuàng)造員工投身于企業(yè)發(fā)展的動力和精神，要保持這種變革成果，在薪酬激勵機制上就要做出相應的制度支持。經過對以往薪酬資料、員工訪談和歷史數據的分析，求是項目組認為通過薪酬設計要解決如下四個問題：
（1）增強薪酬激勵性、體現(xiàn)公平價值分配，實現(xiàn)個人價值貢獻；
（2）增強內部競爭性建立風險傳遞手段，實現(xiàn)企業(yè)的管理能力；
（3）增強部分崗位的薪酬市場競爭性，實現(xiàn)人才結構優(yōu)化；
（4）增強業(yè)務人員自身定位轉變，實現(xiàn)企業(yè)由生產到營銷的類型轉變。
為了實現(xiàn)上述目標，求是咨詢團隊設計了以職位貢獻為基礎，以業(yè)績貢獻區(qū)分員工價值的薪酬方案。采用培訓中高層管理者的薪酬理念，發(fā)動管理人員評價崗位價值，讓員工在參與其中達成共識的方式，完成了在基本工資中體現(xiàn)崗位價值，在業(yè)績評估中實現(xiàn)個人貢獻的薪酬方案設計，全面進行了企業(yè)價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配的整合過程。
求是顧問組深知薪酬方案的實施牽涉到每位員工的切身利益，尤其是對薪酬有所調整的員工，容易引起情緒上的波動，造成員工離職及管理上的被動。為了妥善實施，咨詢團隊針對公司具體情況進行了多角度和多維度的薪酬測算，其中包括：薪酬總額測算、部門測算、不同管理層次測算、關鍵崗位測算、敏感度測算和人員抽檢等，力求每位員工的薪酬變化都在其可接受的范圍之內，把變革的風險控制到最低，而薪酬方案也正如求是顧問所料，得到了管理層和員工的一致認可。
企業(yè)組織變革的原因和策略
現(xiàn)代企業(yè)面對外部環(huán)境的劇烈變化，組織變革越來越成為組織生存的一種常態(tài)，企業(yè)管理者們對于組織發(fā)展戰(zhàn)略的認識和對組織變革的認識是同生共長的，適時、適當地變革，來保證企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展，已經成為企業(yè)管理的基本命題，需要每個企業(yè)管理者思考和判斷。
企業(yè)所面對的內外環(huán)境條件的變化，一般來說，可以從三個方面加以認識：
一是企業(yè)經營環(huán)境的變化。諸如國民經濟增長速度的變化、產業(yè)結構的調整、政府經濟政策的調整、科學技術的發(fā)展引起產品和工藝的變革等。企業(yè)組織結構是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結構做出適應性的調整。
二是企業(yè)內部條件的變化。企業(yè)內部條件的變化主要包括：
1、技術條件的變化，如企業(yè)實行技術改造，引進新的設備要求技術服務部門的加強以及技術、生產、營銷等部門的調整。
2、人員條件的變化，如人員結構和人員素質的提高等。
3、管理條件的變化，如實行計算機輔助管理，實行優(yōu)化組合等。
三是企業(yè)本身成長的要求。企業(yè)處于不同的生命周期時對組織結構的要求也各不相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團等。
企業(yè)中的組織變革是一項“軟任務”，即有時候組織結構不改變，企業(yè)仿佛也能運轉下去，但如果要等到企業(yè)無法運轉時再進行組織結構的變革就為時已晚了。因此，企業(yè)管理者必須抓住組織變革的征兆，及時進行組織變革。組織結構需要變革的征兆有：
一、企業(yè)經營成績的下降，如市場占有率下降，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業(yè)資金周轉不靈等。
二、企業(yè)生產經營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。
三、組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，- 子子子子子一眼了-職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。
四、職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。
當一個企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應及時進行組織診斷，用以判定企業(yè)組織結構是否有加以變革的必要。
組織變革是一個系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關系，因此必須講究策略。組織變革的策略主要包括三方面的策略：變革方針的策略、變革方法的策略、應對阻力的策略。
實施組織變革要遵守基本的原則方針，變革的方針策略主要有兩方面，一是積極慎重的方針。即要作好調查，做好宣傳，積極推行。 二是綜合治理的方針。即組織變革工作要和其它工作配合進行，這主要是指組織的任務變革、組織的技術變革、組織的人員變革。
組織變革的方法策略從不同角度可分為不同方法，一般可分為三種：即 ：
一、改良式的變革。這種變革方式主要是在原有的組織結構基礎上修修補補，變動較小。它的優(yōu)點是阻力較小，易于實施，缺點是缺乏總體規(guī)劃、頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權宜之計的性質。
二、爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結構重大的，以致根本性質的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時期，如公司經營狀況嚴重惡化，一定要慎用這種變革方式，因為爆破式的變革會給公司帶來非常大的沖擊。
三、計劃式的變革。這種變革方式是通過對企業(yè)組織結構的系統(tǒng)研究，制訂出理想的改革方案，然后結合各個時期的工作重點，有步驟，有計劃的加以實施。這種方式的優(yōu)點是：有戰(zhàn)略規(guī)劃、適合公司組織長期發(fā)展的要求；組織結構的變革可以與人員培訓、管理方法的改進同步進行；員工有較長時間的思想準備，阻力較小。為了有計劃的進行組織變革，應該做到以下幾點：專家診斷，制定長期規(guī)劃，員工參加。
咨詢師眼中的企業(yè)組織變革
企業(yè)管理咨詢專業(yè)人事對組織變革再熟悉不過了，對一個企業(yè)的管理認識往往都有一貫性的專業(yè)視角，比如從公司戰(zhàn)略開始了解企業(yè)對未來發(fā)展的布局，從組織結構開始了解企業(yè)內部運作的系統(tǒng)安排，從流程開始了解企業(yè)業(yè)務具體運作模式的安排等等。
對于企業(yè)的組織變革，咨詢師一般從四個方面來看，首先，組織變革最明顯的體現(xiàn)表現(xiàn)在組織結構上的變動。如果只是小的調整、或者局部的變革，那可能只是人員配置數量的變化，或者增加或者削減一、二個部門，或者將一些部門職能進行歸并；而組織結構的一些大的變革，是涉及管理層次于管理幅度的變革。
隨著企業(yè)生產規(guī)模的擴大，經營范圍也越來越廣，管理變得越來越復雜，管理層次會不可避免的增加。一些大的公司為了獲得向小公司那樣管理層次少、上下溝通快、對外部環(huán)境變化能夠迅速做出反應的優(yōu)勢，總是力圖減少管理的層次，特別是在外部環(huán)境處于動蕩易變的狀態(tài)時更是如此。事實上，成熟的企業(yè)往往會偏向于對一些富有經驗與能力的經理人員，增加其責任，擴大其管理幅度，企業(yè)只求在一些大的方面，能對具體職能部門保持一種統(tǒng)一和協(xié)調的能力。
其次是在組織運作方式上來認識組織變革，包括幾個方面：
一是組織是選擇集權制還是分權制，這是在咨詢項目中往往是組織設計所首先要回答的問題。一般來講，當企業(yè)所處的經營環(huán)境比較簡單，經營的產品種類較少，經營規(guī)模較小，管理資源比較缺乏的時候，就會比較偏重于集權制。而當環(huán)境變得日益復雜，企業(yè)逐步走向多樣化，跨地區(qū)生產經營的時候，各過程，協(xié)作關系也趨于復雜，管理資源變得豐富的時候，分權就會成為一種必然。
當然，對于一些規(guī)模交大的公司而言，它往往在分權的同時也比較注意對一些重要方面的集權。幾乎任何一個經營成功的大企業(yè)，無論其管理層次有多少，它在財務與人事上都保持了高度的集權，以求使企業(yè)的高層能夠有力，有效的保證對企業(yè)資源的調度和合理配置，以尋求最佳的資源利用效應，盡管它可以同時授予企業(yè)所屬的戰(zhàn)略事業(yè)單位或事業(yè)部獨立的市場經營責任。
另外，對于一些短期決策，企業(yè)往往授予職能部門或者作業(yè)部門比較大的權力；而對于一些長期決策，則往往有企業(yè)的高層來參與決定。
二是組織的溝通方式。在組織結構一定的情況下，縱向的溝通渠道往往是一定的，而橫向的溝通渠道往往需要變動?，F(xiàn)代企業(yè)比較偏向于加強企業(yè)的橫向聯(lián)絡，包括職能部門與作業(yè)部門之間的溝通，以求的企業(yè)即能夠共享信息資源，增強認同感，減少因誤解而帶來的矛盾沖突，同時還可以提高效率。哪些信息報送哪些部門，報送到怎樣一個層次，往往是個復雜的問題，其原則是要能夠適應環(huán)境的變化，抓住戰(zhàn)略的重點，提高決策的效率，同時也要盡力避免信息的無端膨脹、泛濫、如此反而干擾正常的溝通渠道。
組織變革的第三個方向是協(xié)作方式的變革。現(xiàn)代企業(yè)的生產經營是由多方面的專家分工與協(xié)作的過程。然而在橫向協(xié)調的過程中，由于各個部門及其經理人員在企業(yè)中所處的位置不同，觀察問題的角度不同，所代表的利益也就不可能相同，所以矛盾和沖突往往在所難免，在這種情形下，就必須由最高層的經理直接參與協(xié)調，否則其結果會使經營決策偏離現(xiàn)實的要求。
最后組織如何控制也是專業(yè)咨詢師對組織變革認識的重要方面。組織控制將決定既定的組織體制運行的穩(wěn)定性和有效性。組織結構和運作方式一旦確定，其效用的發(fā)揮就需要一個相對穩(wěn)定的環(huán)境加以支持。當組織結構總是處于變動的狀態(tài)，就需要耗費很多人力，物力去支持這種變動，由此，許多正常的工作就會被中斷而變得不那么連續(xù)，正常的生產秩序也會被打斷，組織運作的效率就會下降。然而當組織不得不進行變革的時候，組織的控制方式也不得不隨之變革。另外，組織評價體系的穩(wěn)定也是組織穩(wěn)定的重要因素。