隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)逐步成長壯大，并走向規(guī)?；图瘓F化。如何對下屬單位和部門實施有效的管理開展，優(yōu)化配置資源，實現(xiàn)規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)，將是這些集團化企業(yè)面臨的主要問題。加強集團管控，是解決這些問題的關(guān)鍵手段。然而，集團管控到底包含哪些內(nèi)容，如何建立符合中國實際和特色的集團管控模式，做到管控“適度”、“有效”，迫切需要企業(yè)界及管理界不斷深入探討和研究。
董事會治理應(yīng)與集團管控相輔相成
文/《上海國資》專欄作家，北京求是聯(lián)合管理咨詢公司總裁、管理學(xué)博士 安林
時下，繼推行董事會試點之后，國務(wù)院國資委又將工作重點放在了進一步增強央企集團控制力上。提高集團管控力，將成為2007年乃至今后幾年國資委推進企業(yè)改革的一項重點工作。可見，國務(wù)院國資委越來越抓準(zhǔn)了國企改革的本質(zhì)。
但是，集團管控與董事會治理并不是企業(yè)割裂開來的兩項重點工作。一年多中央企業(yè)董事會試點方案咨詢設(shè)計的經(jīng)驗和體會告訴我們，集團管控不應(yīng)獨立于董事會建設(shè)工作，相反，而應(yīng)與董事會建設(shè)相輔相成。成功的董事會建設(shè)離不開有效集團管控的內(nèi)在支撐。
之所以這么說，是因為在我們?yōu)槠髽I(yè)制訂公司章程過程中，常常會遇到一些困惑。例如在母子制集團公司里，全資子公司董事長是向集團母公司董事長還是向總經(jīng)理進行工作匯報？在母分制集團公司里，又該如何進行工作匯報？顯然，其中所暴露的問題光靠董事會治理是無法解決的，而必須通過集團管控加以規(guī)定和明確。 事實上，集團管控貫穿于董事會建設(shè)的始終。
以公司章程制訂為例，在公司章程制訂前，集團應(yīng)有一個較為清晰明了的管控思想與框架。出于不同集團管控模式的考慮，集團在董事會組織與制度建設(shè)方面也會相應(yīng)變化。例如，“戰(zhàn)略管控型”集團的董事會治理機制必不同于“財務(wù)管控型”集團的治理機制。
在公司章程制訂中，董事會治理方案又在傳承和豐富著集團管控模式。我們從公司章程、董事會議事規(guī)則、各專門委員會工作細則以及總經(jīng)理工作細則等基本治理制度中不難看出這點。如在某央企的董事會議事規(guī)則中就有這樣的規(guī)定：董事會有權(quán)“決定集團公司總經(jīng)理、董事會秘書等高級管理人員、集團公司所投資控股公司董事長、董事及直屬企業(yè)法定代表人、財務(wù)負責(zé)人的薪酬、考核與獎懲方案”。
在公司章程制訂后，集團管控則是董事會治理方案得以有效運行的根本保障與支撐。由于董事會治理方案中牽涉大量重要權(quán)責(zé)，且這些權(quán)責(zé)過于原則和條款化，所以其必然要求有一套集團管控體系予以細化、具體乃至落實。筆者認(rèn)為，集分權(quán)體系的建立，是一種非常有效的集團管控形式，它有力促進和保障了公司董事會治理機制得以順暢運行。
同樣，集團子公司的董事會建設(shè)也要依循母公司的管控模式。因為母公司的管控模式對集團子公司的董事會治理很可能有著決定性的影響。
那么，如何做到董事會治理與集團管控的交相呼應(yīng)呢？筆者認(rèn)為，當(dāng)前最重要的是要端正認(rèn)識，充分理解董事會治理與集團管控的內(nèi)在邏輯與關(guān)系，不能僅僅將集團管控理解為“管理”層面的事，還應(yīng)將視為“治理”層面的事。這一點很容易產(chǎn)生誤區(qū)，恐怕也是當(dāng)前國務(wù)院國資委、中央企業(yè)加強“集團管控力”應(yīng)值得關(guān)注的一個關(guān)鍵點。從真正意義上說，“治理”傳承“管控”，“管控”承載“治理”。
總之，只有董事會治理與集團管控兩者攜手并進，方能交相輝映、相得益彰。筆者因此呼吁：國務(wù)院國資委在大力推進中央企業(yè)集團管控的過程中，應(yīng)及時跟進董事會治理與建設(shè)。否則，沒有健全的董事會治理，集團管控很難走遠；同樣，沒有有效的集團管控，董事會治理難以成行。
國企集團管控力建設(shè)應(yīng)切合自身特點
文/《上海國資》專欄作家，北京求是聯(lián)合管理咨詢公司總裁、管理學(xué)博士 安林
集團管控力建設(shè)，伴隨著2006年12月6日國務(wù)院國資委 “中央企業(yè)推進內(nèi)部整合增強集團控制力經(jīng)驗交流現(xiàn)場會”的召開和國資委副主任邵寧同志“提高集團控制力是今后數(shù)年國資委推進企業(yè)改革的一項重點工作”的講話，更進一步受到國資系統(tǒng)的重視。不少中央企業(yè)進行了集團管控體系或模式的咨詢與實踐工作；國務(wù)院國資委有關(guān)部門也開展了中央企業(yè)提高集團管控力的課題研究。
筆者有幸參與了武漢鋼鐵集團、攀枝花鋼鐵集團、新興鑄管集團、中國農(nóng)業(yè)發(fā)展集團等多家央企的集團管控力的咨詢與管理變革活動，也有幸參與了國務(wù)院國資委的相關(guān)調(diào)查研究工作，其間感悟頗多。
在中央企業(yè)的管控理論和管控實務(wù)上存在一些偏頗。比如管控分析工具“單一”，戰(zhàn)略型管控、財務(wù)型管控和運營型操作，幾乎成為言集團管控而必談的“三板斧”；管控分析案例也較為“單純”，某些西方企業(yè)(如GE公司)的管控模式，幾乎被當(dāng)成四海皆準(zhǔn)的管控圣經(jīng)。
其結(jié)果可以想象，如此而來的集團管控，必不能扭轉(zhuǎn)中國企業(yè)集團常常面臨的“集而不團”和“管而不控”的尷尬局面。
所以，就集團管控力建設(shè)而言，筆者以為，無論是對國資委、國有企業(yè)，還是對中介咨詢機構(gòu)，必須要切合中國特色和企業(yè)特點。
首先是圍繞中國特色：在集團管控力建設(shè)上，要遵守黨管干部和人才原則，必須要有管控制度與機制上的體現(xiàn)；另外，由于我國國有企業(yè)，尤其是中央企業(yè)，還存在按照《中華人民共和國公司法》登記注冊的公司制企業(yè)和按照《中華人民共和國全民所有制企業(yè)法》登記注冊的企業(yè)制企業(yè)，前者實行的是董事會委托代理下的經(jīng)理(日常經(jīng)營)負責(zé)制，而后者實行的則是經(jīng)理(廠長)負責(zé)制。所以，在集團管控力建設(shè)上，還不得不具體考慮兩種制度下的迥異特點和要求；再者，由于公司治理，特別是董事會治理，始終是企業(yè)集團管控體系構(gòu)建和發(fā)揮作用的根基和保障，因此，在集團管控力建設(shè)上，對于那些是公司制的企業(yè)，還應(yīng)充分關(guān)注公司的董事會治理。一方面，使“治理”體現(xiàn)“管控”、“管控”承載“治理”，實現(xiàn)集團管控與公司治理的一體化運行，另一方面，使黨組織成員通過“交叉任職，雙向進入”公司董事會，實現(xiàn)黨組織對企業(yè)重大事項的參與決策；并且，由于法定代表人作為我國公司法特有的設(shè)置，且在董事長、總經(jīng)理崗位之間存在不同配置，因此，在集團管控力建設(shè)上，還必須從制度上正視這一重要的影響因素；更加上由于我國2006年新修訂的《公司法》賦予了公司章程許多的規(guī)定權(quán)，使公司能夠通過其章程展現(xiàn)“充分個性”和“高度自治”，因此，在集團管控力建設(shè)上，非常有必要精心設(shè)計并利用好公司章程的內(nèi)在原則和規(guī)定。
其次是圍繞企業(yè)特點。就是說不同企業(yè)集團的管控力建設(shè)，還必須要立足企業(yè)自身的特點：比如體制特點。集團屬公司制還是企業(yè)制？集團所出資企業(yè)屬公司制還是企業(yè)制？集團是母子公司還是總分公司？集團所出資企業(yè)屬子公司還是子集團？集團子公司是否是上市公司？
要注意的還有自身的定位。因為集團公司的功能定位不同，決定企業(yè)集團管控方式和管控體系的不同。
資本特點也是不容忽視的：集團經(jīng)營的是競爭性資產(chǎn)還是公益性資產(chǎn)，國資委對其監(jiān)管的方式、方法如何，影響著企業(yè)對集團管控方式的選擇和體系的設(shè)計。
此外，企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，圍繞不同的發(fā)展戰(zhàn)略，集團領(lǐng)導(dǎo)層與所出資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層是否“交叉任職、雙向進入”以及程度怎樣，同樣影響著企業(yè)集團管控力的建設(shè)。
集團管控論題
集團管控的基本模式
集團管控的核心含義是指大型集團公司總部或者高層，對下屬企業(yè)和部門采用的管理控制方式，其目的是為了更好的適應(yīng)集團型、多元化企業(yè)的管理需求，以實現(xiàn)集團整體利益最大化和可持續(xù)發(fā)展，即集團持續(xù)價值最大化。
集團管控涉及的內(nèi)容既廣泛又全面，包括公司治理、集團戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、管控模式、人力資源、財務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷等各個方面。其中，管控模式的選擇是其中最重要的一環(huán)。集團管控模式是處理企業(yè)集團總部和下屬公司關(guān)系的一種模式。管控模式的設(shè)計，主要是為了明確集團管控的原則和模式、明確集團管控的程度、并進行權(quán)限劃分，解決權(quán)力分配和靈活性的問題。
根據(jù)集權(quán)程度，集團管控模式基本上可以分為三種類型，即：運營管控型、戰(zhàn)略管控型和財務(wù)管控型。這三種模式各具特點：
1.運營管控型
通過集團公司業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達成，集團的各種職能管理非常深入?？偛勘Ａ舻暮诵穆毮馨ㄘ攧?wù)控制/戰(zhàn)略、營銷/銷售、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等。如人事管理不僅負責(zé)全集團的人事制度政策的制定，而且負責(zé)管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。
2.戰(zhàn)略管控型
集團總部負責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控撠?zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議批，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。
3. 財務(wù)管控型
集團總部只負責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。集團公司每年會給下屬企業(yè)定各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。
管控模式由于影響的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨著外界因素的變化而不斷調(diào)整。
•我國國有企業(yè)集團管控存在的主要問題
我國國有企業(yè)集團在管控上面臨諸多問題與困惑，主要表面為：
一是先天不足，集而不團。一些老的國有企業(yè)集團是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而來，或是以行政劃撥方式組建，大都是“先有兒子，后有老子”，集團公司晚于下屬公司成立，雙方的資產(chǎn)紐帶并非通過投資形成，集團旗下的眾多企業(yè)是以“堆積木”的方式拼在一起。
這種方式?jīng)Q定了該類集團只能是被動的管控，集團總部某種程度上像一個“資產(chǎn)管理公司”，而無法真正成為一個國有資產(chǎn)經(jīng)營實體。集團內(nèi)部層級多，資源在各個企業(yè)間無法有效配置，仿佛一個大而無力的巨人。同時由于資金管理不善、投資失控，集團內(nèi)一些企業(yè)是“要錢找集團拿、欠債找集團還、窟窿找集團補”，導(dǎo)致整體經(jīng)營風(fēng)險加大。
二是定位不清，主業(yè)迷失。一些國有集團的形成是業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的結(jié)果，下屬企業(yè)眾多，涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域，甚至是盲目投資于完全不相關(guān)領(lǐng)域。集團的發(fā)展定位不清晰，核心業(yè)務(wù)不突出，業(yè)務(wù)體系處于諸侯割據(jù)態(tài)勢，總部管控力度較弱。
面對業(yè)務(wù)發(fā)展的紛亂局面，不少國企集團也想加強管控，卻陷入主業(yè)迷失的誤區(qū)，成立一個資產(chǎn)管理公司，賺錢的企業(yè)或業(yè)務(wù)保留，虧損的都剝離掉。實際上一些仍在盈利的業(yè)務(wù)并非核心業(yè)務(wù)，也非集團的核心能力所在，并不適于繼續(xù)投入進行發(fā)展。
三是收放兩難，集分失衡。一些集團正致力于加強管控，也做了許多探索，面臨的困惑是，集團究竟應(yīng)該對下屬企業(yè)集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集團被架空失去對下屬業(yè)務(wù)單元的控制，管多了又怕控制太死影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。
四是管控治理，有形無神。公司治理是股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。公司治理既是集團管控最為重要的內(nèi)容之一，又是集團管控中集分權(quán)設(shè)計等其他模塊內(nèi)容的基礎(chǔ)。然而，在實際當(dāng)中，很多企業(yè)集團在進行集團管控建設(shè)時，往往輕視治理的建設(shè)，以為成立“三會”就算做好了公司治理，而在權(quán)責(zé)利上并沒有實質(zhì)性的界定，公司治理難以有效運行，更為甚者，公司治理形同虛設(shè)，成為一張皮。至于中國治理特色的構(gòu)建，更是枉然。如此建立起來的集團管控，實際效果發(fā)揮可見一斑。
•集團管控成敗的關(guān)鍵因素
集團管控成敗的關(guān)鍵因素有七個方面，即：清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施、投資回報能力、業(yè)務(wù)必要性和業(yè)務(wù)流程必要性、管理成熟度、風(fēng)險控制能力、信息管理能力以及責(zé)權(quán)利配套機制。企業(yè)的集團管控的成敗，源于對上述七個因素的理解程度、實現(xiàn)能力，以及基于上述能力現(xiàn)狀的管控模式選擇。
1、清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施。戰(zhàn)略規(guī)劃對一家企業(yè)具有決定性的指導(dǎo)作用，在戰(zhàn)略規(guī)劃中不僅要明確公司的發(fā)展愿景目標(biāo)，還有業(yè)務(wù)選擇這一重要環(huán)節(jié)，從眾多業(yè)務(wù)中挑選出企業(yè)的重點業(yè)務(wù)、成長 業(yè)務(wù)、培育業(yè)務(wù)以及維持或淘汰業(yè)務(wù)，目的是明晰企業(yè)擁有的資源，并在資源條件允許下、最大化地利用資源。科學(xué)、客觀的戰(zhàn)略規(guī)劃將為企業(yè)發(fā)展指明方向，為企業(yè)健康發(fā)展創(chuàng)造良好前提條件；相反，非理性的戰(zhàn)略規(guī)劃只是企業(yè)決策者的一廂情愿，最終將被市場懲罰。
2、投資回報能力。企業(yè)經(jīng)營是一項投資活動，要考慮回報率，也就是企業(yè)的經(jīng)營性利潤。在一個資本市場健全的環(huán)境下，企業(yè)的投資回報率必須大于資本市場利率，為投資人創(chuàng)造超額價值，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r才是健康的。如果經(jīng)營利潤率低于資本市場利率，就應(yīng)是企業(yè)考慮改變或者割舍的時候。
3、業(yè)務(wù)必要性和業(yè)務(wù)流程必要性。業(yè)務(wù)必要性是指在戰(zhàn)略規(guī)劃框架下重新審視集團業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性，并以此為依據(jù)劃分集團的各個業(yè)務(wù)單元；業(yè)務(wù)流程必要性是以企業(yè)內(nèi)部價值鏈為核心，以流程效率最大化為目標(biāo)對業(yè)務(wù)單元管理范圍的界定。業(yè)務(wù)必要性和業(yè)務(wù)流程必要性是從水平方向界定企業(yè)集團以及下屬各級經(jīng)營單元的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。
4、管理成熟度。企業(yè)管理成熟度是一家企業(yè)的基本能力修煉，它直接決定企業(yè)管理的橫向幅度與縱向深度，管理成熟度低的企業(yè)如果過度地擴大下屬機構(gòu)管理范圍，將不可避免地導(dǎo)致管理混亂，降低集團整體效益。
5、風(fēng)險控制能力。企業(yè)經(jīng)營是逐利行為，這就決定企業(yè)不可避免地面對投資風(fēng)險、市場風(fēng)險、員工道德風(fēng)險和社會風(fēng)險等多種風(fēng)險，集團企業(yè)對各種風(fēng)險的認(rèn)知程度（事前）、規(guī)避防范能力（事中）以及危機處理能力（事后）將決定集團內(nèi)部的權(quán)限分配體系。
6、信息管理能力。信息化應(yīng)用技術(shù)的發(fā)展為集團管控提供了一個功能強大的輔助工具，良好的信息管理能力能有效地延伸企業(yè)集團的管理縱深。
7、責(zé)權(quán)利配套機制。集團管控不僅要考慮權(quán)力下放、職責(zé)與權(quán)利的對等等分權(quán)問題，更要考慮利益分享機制，即一方面通過責(zé)權(quán)分配保證集團各層級組織的活力和主動性，另一方面依靠激勵措施形成與責(zé)權(quán)相符的對價機制。
通過上述分析可以得出以下結(jié)論：
1）集團管控的成敗是由多方因素共同影響造成的，忽略了任何一個因素，都會給集團帶來重大打擊、甚至是毀滅性打擊；
2）集團管控模式的選擇必須結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，分析各種因素情況，從而整理出適合本企業(yè)階段特點的管控模式；
3）集團管控模式是一種動態(tài)平衡，將伴隨企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境的發(fā)展變化不斷進行調(diào)整。
案例解讀
•A大型國有獨資企業(yè)的集團管控建設(shè)
公司背景
A企業(yè)集團是中央和國務(wù)院國資委直管的國有重要骨干企業(yè)，是我國重要的冷軋硅鋼片和汽車板為主的優(yōu)質(zhì)板材生產(chǎn)基地，高強度鋼板生產(chǎn)基地，年產(chǎn)鋼2000萬噸以上。2002年，鋼產(chǎn)量在全國鋼鐵企業(yè)中排名第2位，在世界鋼鐵企業(yè)中列第16位。到2007年底，累計產(chǎn)鋼1.94億噸，累計實現(xiàn)利稅1014億元，其中上繳國家692.92億元，是國家對其投資64.2億元的10.86倍。
1999年，集團核心資產(chǎn)上市，形成了集團公司下轄股份公司（即上市公司）和其他子公司的組織結(jié)構(gòu)，邁入了集團化管理時期。2002年始，集團又相繼重組了A鋼、B鋼、C鋼（這三家為地方大型國有鋼鐵企業(yè)），成為了生產(chǎn)規(guī)模近3000萬噸的特大型企業(yè)集團。公司注冊資本64.2億元，下轄37家合資和控股子公司，員工11萬多人。
在集團規(guī)模化過程中，公司的管理體制和機構(gòu)一直在配套改進，但一直沒有達到理想的效果。集團專注于鋼鐵業(yè)務(wù)，忽視其他眾多業(yè)務(wù)，導(dǎo)致這些業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢；管理機構(gòu)幾經(jīng)增減，但一直不能達到實際管理需求；總部人員較多，但管理效率不高；集團公司與股份公司在管理職責(zé)上一直矛盾重重。面對中國鋼鐵行業(yè)機遇和挑戰(zhàn)并存的發(fā)展形勢，該集團公司亟待解決這些問題，提高競爭力，尋求更大更快的發(fā)展。
問題診斷
求是咨詢項目組經(jīng)過與該集團中高層領(lǐng)導(dǎo)及部分核心員工的訪談，調(diào)查問卷以及相關(guān)材料的分析后，發(fā)現(xiàn)主要問題如下：
1. 集團管控問題：集團總部的宏觀功能定位不清晰，母子公司權(quán)責(zé)劃分不明確，總部管理錯位，越位現(xiàn)象較突出；對上市公司管理較深，同時利益主體與責(zé)任主體不一致，導(dǎo)致上市公司經(jīng)營者積極性不高。對本部其他二級單位以及外地的A、B、C等鋼鐵公司管理模式模糊，隨意性強；人事管控沿用政府的行政管理模式，管得過深，統(tǒng)得過死；投資缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和預(yù)算，沒能與集團戰(zhàn)略發(fā)展方向和重點相結(jié)合，并且權(quán)限過于集中；對二級單位的業(yè)績評價體系不夠科學(xué)合理。
2. 戰(zhàn)略規(guī)劃和管理問題：集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容不完整，只有“十一五規(guī)劃”，缺乏中長期戰(zhàn)略規(guī)劃以及職能戰(zhàn)略；非鋼產(chǎn)業(yè)之間存在業(yè)務(wù)交叉，未能板塊化，影響了非鋼產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展；對非鋼產(chǎn)業(yè)管理粗放，重視不夠，非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展受限制，削弱了集團的抗風(fēng)險能力。
3. 組織結(jié)構(gòu)問題：直接管理二級單位37家，管理幅度過大，難以有效管理控制；總部功能定位宏觀，但設(shè)計及履行的微觀職能較多，功能定位與總部部門設(shè)置不匹配；總部某些管理職能劃分過細，分散在多個部門或處室，造成協(xié)調(diào)工作量大，辦事效率不高；黨群部門設(shè)置為小部門，職能單一，數(shù)量較多，同時在組織和崗位設(shè)置上下成獨立體系，人員配置較多，更嚴(yán)重的是，集團公司和上市公司的黨群部門重疊，職責(zé)未劃清，多頭指揮現(xiàn)象突出；集團總部與上公司職能部門之間，職責(zé)界面不清晰；總部許多職能部門定位宏觀管理和指導(dǎo)，但實際操作過程中又管得多且細，往往深入上市公司的經(jīng)營管理，一方面造成集團職能部門事務(wù)繁多瑣碎，一方面降低了上市公司職能部門的責(zé)任感和工作積極性。
三、解決方案
求是咨詢項目組通過詳細調(diào)研認(rèn)為，客戶是通過“先有子后有父”的發(fā)展過程形成企業(yè)集團的。一方面，核心資產(chǎn)上市后，上市子公司并沒有完全獨立經(jīng)營，集團公司也沒有放開對上市公司的操作管理，所以很多管理職責(zé)交叉在一起，引起的管理矛盾和沖突；另一方面，集團公司花費過多的精力專注于上市公司的管理，而放松甚至忽視了對其他業(yè)務(wù)單元的管理，集團整體效益沒有發(fā)揮出來。同時由于這些業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)量大，人員眾多，很大程度上影響集團的穩(wěn)定和發(fā)展，而潛藏了較大的經(jīng)營風(fēng)險。項目組經(jīng)過與客戶高層多次的探討和溝通，針對存在的問題，提出了如下解決方案：
1. 劃分業(yè)務(wù)板塊，明晰戰(zhàn)略定位。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)對集團下屬所有業(yè)務(wù)進行板塊劃分，成立九大業(yè)務(wù)板塊；對各大業(yè)務(wù)板塊進行戰(zhàn)略定位分析，區(qū)分層次，突出重點。
2. 確定管控模式，明確功能定位。項目組利用求是咨詢管控分析模型，對各業(yè)務(wù)板塊逐個分析，確定集團公司下各業(yè)務(wù)板塊（或核心公司）的管理模式；然后，根據(jù)集團公司對二級單位的管理模式要求，確定總部的功能位以及核心職能。
3. 界定集權(quán)分權(quán)，合理授權(quán)用權(quán)。根據(jù)集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度的原則，對集團公司和下屬二級單位的責(zé)權(quán)界面進行合理的劃分，確定母子公司在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和管理流程中的定位，確保總部能夠通過適度的集權(quán)和分權(quán)來兼顧對各子公司的有效控制和集團整體的運作效率。
4. 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整崗位編制。求是咨詢項目組根據(jù)匹配、務(wù)實、高效、協(xié)調(diào)的原則，對集團公司和上市公司的組織機構(gòu)和崗位編制進行了優(yōu)化設(shè)計和調(diào)整。在組織機構(gòu)設(shè)置方面，集團公司精簡1個事業(yè)單位和6個部門內(nèi)處室，上市公司重組二個職能門和事業(yè)單位；另外，集團公司歸屬管理上市公司3個部門，與上市公司合并6個部門。在定崗定編方面，集團公司精簡崗位230個，減少編制73個；上市公司精簡崗位175個，減少編制18個。
在整個咨詢過程中，我們讓客戶了解到自身在集團管控、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等方面存在的問題，為以后提升和加強管理指明了方向。通過咨詢過程中的溝通討論、講解匯報，客戶管理人員特別是高層管理人員學(xué)習(xí)到了現(xiàn)代管理的知識和理念，轉(zhuǎn)變了觀念和意識。通過咨詢方案的設(shè)計和實施，梳理了業(yè)務(wù)關(guān)系，厘清了業(yè)務(wù)層次和發(fā)展重點，明確了母子公司管理模式，界定了母子公司權(quán)責(zé)界線，優(yōu)化了組織和崗位設(shè)置，理順了管理關(guān)系，解決了矛盾問題，實現(xiàn)了整個集團資源的優(yōu)化配置和共享，并使集團公司對旗下的三十余家全資、控股子公司有了一個清晰的管理思路，為集團的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。