項(xiàng)目概況
某卷煙廠始建于1949年，現(xiàn)有員工超過1300人，是某省單品牌規(guī)模最大的企業(yè)。擁有7個(gè)職能部門、3個(gè)中心（制造、營(yíng)銷和研發(fā)）、2個(gè)公司（物流、物業(yè)）。該卷煙廠經(jīng)過逐步發(fā)展期、困難停滯期、快速發(fā)展期等三個(gè)階段后，目前進(jìn)入產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整期。
關(guān)鍵問題
（1） 由于自身的歷史沿革和行業(yè)壟斷體制的局限，該卷煙廠一直帶有計(jì)劃體制的烙印，其人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，無(wú)法按照組織運(yùn)營(yíng)的要求對(duì)人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的管理和開發(fā)，對(duì)人才選聘、培訓(xùn)、任用、考核、激勵(lì)和退出沒有形成一套完善的體系。從而在一定程度上制約了利仁卷煙廠員工本身能力的發(fā)揮，也影響了公司的整體管理水平。
（2） 卷煙廠缺乏科學(xué)的崗位分析和崗位評(píng)估。因此，煙廠現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃、招聘選拔、績(jī)效考核以及薪酬體系等方面的設(shè)計(jì)存在著不科學(xué)性，盲目性。
（3） 卷煙廠的考核機(jī)制不健全，考核缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督和控制機(jī)構(gòu)，缺乏良好的反饋制度。同時(shí)，部分考核指標(biāo)設(shè)立不合理，而且量化指標(biāo)較少。
（4） 卷煙廠目前在薪酬制度方面存在著"內(nèi)部的不公平"，既有不同職系員工收入與其對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)不匹配的問題；同時(shí)又普遍存在局部范疇內(nèi)的大鍋飯現(xiàn)象。薪酬框架體系缺乏激勵(lì)作用，不能成為引導(dǎo)員工完成組織目標(biāo)的重要杠桿。
（5）卷煙廠沒有為員工建立科學(xué)的晉升通道，只有管理職位晉升一種，導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)人員或業(yè)務(wù)員不能安心在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展。
（6） 隨著卷煙廠的進(jìn)一步發(fā)展和技改項(xiàng)目的即將竣工，人才的需求發(fā)生變化，培訓(xùn)的缺口越來(lái)越大。而煙廠缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制，缺乏合理的培訓(xùn)運(yùn)作操作流程，不能應(yīng)付未來(lái)的人才需求。
解決方案
求是咨詢項(xiàng)目在三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)組做了大量的工作，共訪談了95人次，梳理了近200個(gè)流程，從27個(gè)方面評(píng)估了205個(gè)崗位，得到了大量客觀真實(shí)的評(píng)估數(shù)據(jù)。
1、在充分考慮煙草企業(yè)的特殊性與現(xiàn)有實(shí)際情況下，求是咨詢項(xiàng)目組對(duì)卷煙廠的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的、可行的調(diào)整，并對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化設(shè)計(jì)，從而完成對(duì)各個(gè)部門內(nèi)部職能的優(yōu)化配置。在此基礎(chǔ)上一方面對(duì)部門內(nèi)部崗位的設(shè)置進(jìn)行合理的梳理與分析、調(diào)整。另一方面對(duì)現(xiàn)有主要工作崗位進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，建立崗位說明書與工作規(guī)范。
2、在工作說明書基礎(chǔ)上，求是咨詢項(xiàng)目組帶領(lǐng)卷煙廠項(xiàng)目組成員從人員培訓(xùn)、崗位評(píng)估手則制定、評(píng)估委員會(huì)成立到評(píng)估安排等工作進(jìn)行了細(xì)致的組織，成功進(jìn)行了兩天的封閉式崗位評(píng)估工作，對(duì)煙廠現(xiàn)有崗位進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估和排序，保證評(píng)估的質(zhì)量和嚴(yán)肅性。
3、為了使新的薪酬方案既與原薪酬結(jié)構(gòu)平穩(wěn)過渡、不影響員工原有的主要福利，又能起到有效激勵(lì)，公平合理的作用，求是咨詢項(xiàng)目組采用了企業(yè)中應(yīng)用較為普遍的“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”。在固定工資與浮動(dòng)工資的合理比例不變的前提下，根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果，原有的12個(gè)崗級(jí)不變，在每個(gè)崗級(jí)內(nèi)按崗級(jí)從低到高設(shè)計(jì)了從多到少的等級(jí)。通過這種方式為員工的職業(yè)發(fā)展提供了橫向的晉級(jí)和縱向晉升、專業(yè)化和綜合化等廣闊的空間。
4、考慮到煙廠的實(shí)際，求是咨詢項(xiàng)目組針對(duì)不同的薪酬形式和涉及的人員，從考核周期（月度、季度、年度）、考核要素（績(jī)效、態(tài)度、能力）、考核維度（上級(jí)、下級(jí)績(jī)效、相關(guān)同級(jí)、部門績(jī)效等）的不同組合設(shè)計(jì)考核。為了充分體現(xiàn)相關(guān)性和戰(zhàn)略性的原則，求是聯(lián)合項(xiàng)目組強(qiáng)調(diào)普通員工的直接上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核；同時(shí)對(duì)部門的考核和部門負(fù)責(zé)人的考核則應(yīng)用了戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡和360度考核的思想。通過員工的最后考核成績(jī)來(lái)源于部門和個(gè)人的共同績(jī)效的這種形式，將員工個(gè)人的表現(xiàn)和部門的績(jī)效緊緊聯(lián)系起來(lái)，一方面將績(jī)效的壓力傳遞到每一個(gè)員工，尤其是部門負(fù)責(zé)人，另一方面為部門內(nèi)的團(tuán)隊(duì)精神奠定了基礎(chǔ)。
5、求是咨詢項(xiàng)目組幫助該卷煙廠建立人力資源培訓(xùn)的分層管理，增加培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)后效果評(píng)估工作，完善了現(xiàn)有培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)的針對(duì)性。將培訓(xùn)與績(jī)效評(píng)估的聯(lián)系機(jī)制建立起來(lái)，使得培訓(xùn)工作成為一個(gè)既具有實(shí)效又有激勵(lì)作用的有機(jī)循環(huán)體系。
咨詢意義：
通過求是咨詢的幫助，該卷煙廠在管理理念、分析、解決管理問題的方式方法和人員管理素質(zhì)等方面都有顯著的提升：
（1） 理念：人力資源工作不是人事工作，也不只是人力資源部的工作，是每位管理者的重要工作；薪酬應(yīng)該按給企業(yè)創(chuàng)造的“價(jià)值”進(jìn)行分配；最重要的是，個(gè)人和部門的績(jī)效提高不是“考”“扣”出來(lái)的，而是“管理”（計(jì)劃、溝通、指導(dǎo)等）出來(lái)的。
（2）手段：企業(yè)組建的項(xiàng)目組配合求是咨詢項(xiàng)目組一起工作，同時(shí)學(xué)習(xí)掌握了相應(yīng)的人力資源管理分析工具：如職位調(diào)查方法、崗位評(píng)估方法、人力資源需求確定方法、能力性向測(cè)評(píng)方法、培訓(xùn)調(diào)查和實(shí)施工具等。
（3）方法：績(jī)效考核方面，求是聯(lián)合項(xiàng)目組糾正了該廠過去貌似公平、實(shí)則不公平的年底打分方法；分配方面，通過設(shè)計(jì)一個(gè)較為合理的系統(tǒng)解決辦法，并保留原有12個(gè)崗級(jí)的工資劃分方法，保證了整個(gè)工資體系實(shí)施時(shí)的相對(duì)平穩(wěn)過渡。
（4）體系：求是咨詢項(xiàng)目組從人力資源規(guī)劃、崗位職位說明書、績(jī)效管理、薪酬分配到培訓(xùn)管理，為煙廠建立了一整套相對(duì)完整的人力資源管理體系，使以后的人力資源管理工作能夠有計(jì)劃、有根據(jù)地進(jìn)行。最重要的是，通過部門考核，將企業(yè)各個(gè)職能管理部門的積極性充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，把企業(yè)的主要管理真正落實(shí)到了各個(gè)部門，使企業(yè)的的各項(xiàng)管理形成了一個(gè)明確的績(jī)效目標(biāo)體系，從而為企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。